（3）品牌形象亟待重塑

其實，麥當勞曾小規模的嘗試過在不改變原品牌形象的前提下進行經營策略的調整，但結果證明并不成功。據基輔媒體報道，麥當勞在烏克蘭16個城市共開辦了52快餐廳，烏克蘭麥當勞原計劃先在其中3個餐廳試點，出售烏克蘭產的“切爾尼戈夫”清爽型啤酒，如果反應良好就考慮擴大銷售范圍，但這個于2003年5月初開始的試驗并不成功。調查表明，大多數消費者認為，麥當勞是家庭聚會的地方，當著孩子的面喝酒不適宜，可見，麥當勞多年積淀的傳統品牌形象是經營策略調整的最大阻力。

然而，麥當勞的難題是，如果不進行策略調整，麥當勞將難止下滑之勢，如果在堅持原品牌形象下進行適度微調，又難有重大起色，更何況，如今這一全球第一快餐品牌早已銹跡斑斑，已難發出強勢的品牌號召力。近兩年，麥當勞品牌一直負面消息不斷，從2002年底卷入轉基因食品事件，到2003年5月加拿大瘋牛病引致麥當勞股價大跌，再到最近熱傳坊間的麥當勞“毒油外流”事件，麥當勞品牌形象已大為扭曲，早已不復昨日“健康歡樂”的笑容。此外，麥當勞的笑容持續的將近50年來，不少消費者已感厭倦，他們寧愿選擇一家新開的快餐店，也不想再走進那經年不變的麥當勞。麥當勞品牌形象是日顯老態，再加上這場史上未遇的全球性大虧損，麥當勞要在業界重新發出自己清晰的聲音，就亟待重塑已趨“老化”和“扭曲”的品牌形象。

（4）競爭優勢風光不再

Q（Quallity質量）、S（Service服務）、C（Cleanliness清潔）、V（Value價值），這是麥當勞一直頗為倚重的四原則，也幾乎成為了整個快餐業身體力行的最高標準，麥當勞以此為核心在產品和服務上建構的競爭優勢，曾一度讓其在全球快餐第一品牌的寶座上享受無盡旖旎的風光。但今天這一切，隨著麥當勞全球擴張精力的分散和環伺已久的競爭對手的崛起，早已不復留存。

如今，麥當勞引以自豪的標準化和品質一致性策略正飽受批判，其食品被指責為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康品，當人們對快餐的衡量標準從食用新鮮、規格統一等延伸到有益長期健康時，麥當勞的產品優勢將隨著大眾消費趨勢的變換和對手的創新而優勢漸消；另外，在麥當勞，顧客可以享受麥當勞提供的從基本需要到延伸欲求的一切服務，包括快速、整潔、衛生、方便等等，但服務是易被復制的，當競爭對手也能做到并且在某些方面更有特色時，麥當勞的服務是否還有其優勢呢？事實上，今日的肯德基、德克士、漢堡王等，在這方面早已與麥當勞不相伯仲。這樣，麥當勞在與他們的角逐中， 一喪失了突出的競爭優勢的支持，二缺位了卓越的品牌形象的吸引，其在競爭中節節敗退的丟城棄地，可謂是毫不足奇。麥當勞要東山再起，其競爭優勢的重構可謂是時不我待。