眾所周知，萬寶路當年也是借力品牌再定位一舉成名的。最初的萬寶路是一種女士香煙，以年輕時尚女性為目標訴求，在市場一籌莫展的情況下，大膽革新品牌定位，轉攻男性市場，因切合男性煙民曠達野性的心理而使市場銷路一路攀升。與萬寶路有所不同的是，麥當勞的品牌再定位并不似萬寶路瀟灑的一步到位，它走的是“殼牌路線”，殼牌從1887年開始使用標識后，先后歷經十次變化，但每次均保留了LOGO的核心元素——貝殼，它體現(xiàn)著殼牌對新觀念、新產品和新方法的執(zhí)著追求，這是一種典型的漸進式的品牌再定位，在循序漸進中實現(xiàn)品牌形象的更新，而不至于原有忠實顧客群和新集聚的目標市場在觀念接受上感覺比較突兀。

顯然，麥當勞在品牌再定位的實現(xiàn)方式上還是頗為審慎的。

但人們不禁要問，既然品牌再定位如此冒險，麥當勞又為何要走此招險棋。正所謂“山雨欲來風滿樓”，麥當勞掀起此番風雨的背后實在是迫于諸多的無奈。

（1）品牌利基市場轉型

一直以來，麥當勞聚焦的都是以三元核心家庭為主的目標顧客群，并且成功的確立了“家庭”快餐的標桿品牌形象，但這種品牌形象延續(xù)幾十年后，麥當勞在以家庭為品牌利基的道路上已行走的頗為艱難。“家庭”市場的豐厚利潤一直都為各大快餐品牌所覬覦，競爭者的大量涌入使得麥當勞吸引其顧客的舉措顯得越來越力不從心了，彼此間的“新品戰(zhàn)”“促銷戰(zhàn)”等正使得這個行業(yè)的利潤被逐步攤薄。而伴隨著行業(yè)光景的日趨清淡，已趨成熟的消費市場卻是日見挑剔，他們對產品和服務要求的苛刻迫使著企業(yè)不斷增加對產品和服務附加值的投入。麥當勞是以“兒童”為標桿啟動家庭市場的，這種方式的巧妙曾一度倍受市場的推崇，但“兒童”并沒有直接購買力，麥當勞要借力“非購買力”群體引動“購買力”群體，就必須在“非購買力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂場、娛樂演員等，這部分成本會隨著市場的挑剔而逐步走高。

成本高，利潤低，“家庭”市場已是形同雞肋，而在此間，麥當勞看到了一個不容忽視的消費群體正在快速崛起，這就是其雙向定位中所聚焦的“年輕人”市場，年齡在24歲到35歲間的核心消費群體。隨著全球婚姻和家庭觀念的改變，社會晚婚晚育和單身獨處的現(xiàn)象日益普及，單身和無子家庭的群體正在迅速壯大，它與麥當勞的“家庭”市場定位形成了一種此消彼漲的替代關系，與傳統(tǒng)的利基市場相比，新興的“年輕人”市場顯得異常的“優(yōu)質”，他們集聚著較其他細分年齡段顧客更為旺盛的消費能量，并且由于這一群體尚在建構成型中，他們顯得并不挑剔，一般只要賣場的環(huán)境、氛圍適合他們就可以了，因而，麥當勞需要額外攤付的成本并不沉重。