我多年來從事鞋業的市場營銷管理工作及市場分析研究，2005年4月，我當時任奧康集團副總裁，曾受邀作為中央電視臺《對話》節目的對話嘉賓，和中國名牌戰略推進委員會副主任、原經濟日報總編輯艾豐等人一道，就圍繞中國品牌的成長這個話題，與這一期的主要對話嘉賓雙星集團總裁汪海對話。他當時戴一頂小紅帽，說自己就是雙星的代言人，言談中體現出他是一個十分自信和豪氣的企業家，他自己也說是1988年被評上的第一代優秀企業家中碩果僅存的人。時隔幾年，竟因雙星的股權和渠道之爭，把汪海這位老人又推到了風口浪尖上，自然引起了我的高度關注。

    此事爭端引起我們對以下幾個問題的思考：一是國企改制的問題，二是渠道管理的問題，三是品牌定位和品牌建設的問題。

    一、國企改制的問題：1999年雙星總裁汪海提出了“對市場一線進行賣斷改制”的決策，使國有的經營公司從集團的下屬企業改制變成了民營代理。這是汪海冒著“國有資產流失、坐牢、受處分”的風險主動進行的市場體制改革。但這次改革卻暴露了“單打獨斗，各自為政，利用雙星的資源經營自己的品牌”問題，為了解決市場中出現的這個問題，雙星集團在2007年4月份通過了由集團研究確定的“雙星名人公司代表雙星集團控股市場51%”的改革方案。那么，從1999年市場體制改革到2008年發生控股權之爭，暴露了國企改制的遺留問題，其根源是產權改革不徹底所致。雙星內亂，給國企改革無疑于又提了個醒，這就是改革必須深入、徹底。否則，遺留的問題是遲早會暴露出來的，到時，難免會造成不必要的糾紛和損失。

    二、渠道管理的問題：在當今渠道為王的時代，誰能控制好渠道和網絡，誰就是勝者。這也是西南雙星與雙星名人公司爭端的焦點。我曾經為奧康、沙馳、木林森、鼎派、臺灣ABC等知名鞋業品牌的經銷商培訓，并與一些經銷商有著深入的溝通和交流，他們的想法是很現實的，不管經銷什么品牌，也不管誰來管他們，關鍵是要能賺到錢。所以，經銷什么品牌固然有一些情感因素，但更多的是一種利益關系，經銷商是跟著利潤走的。誰能對經銷商進行更好的培訓、管理、支持和服務，使他們獲得更大的收益，誰就能贏得經銷商的心，也就能贏得市場。對雙星也好，對其它品牌也罷，莫不如此。

    三、品牌定位和品牌管理的問題：在雙星這場被笑稱“父”與“子”之間的爭執中，其中之一是西南雙星指責雙星名人公司以“W”變形商標為主打的“汪?！迸葡盗猩虡?，準備走類似“李寧”牌的高端路線。而多年來“雙星”牌主要代表了中低檔鞋類產品，推出‘W’形商標的目的是扭轉雙星鞋過于低端的形象，主攻中高端市場。對于這個品牌定位，西南雙星自然不以為然。截止4月22日，原西南雙星董事會主席劉樹利已成立了特星公司，并出任董事會主席，自創品牌“特星”，繼續走過去一直堅持的“優質低價”道路。同時，通過該自創品牌來擺脫雙星名人公司的控制，并將“逃離”西南雙星的專賣店大部分搶回來。這就涉及到一個品牌定位和品牌策略的問題，以“W”變形商標為主打的“汪?！迸葡盗挟a品在西南市場是否能占領市場，這離不開一個準確的品牌定位和有效的品牌宣傳推廣，以贏得消費者的青睞。同樣，對于特星這個自創品牌，能否在現有市場上站穩腳跟，持續發展，也必須做好品牌定位、品牌建設與管理等工作，無論是對于汪海還是劉樹利，品牌建設和管理這門功課已然擺在了他們的面前，不做看來是不行的了。