2013年，你是否正遭遇業績下滑的局面？

如果你的回復是肯定的，那么不妨捫心自問以下來自一線的7個實用問題：

· 對于公司所有產品的市場、競爭戰區，以及所有的部門，是否投入了足夠兵力？

· 是否提供了足夠多產品，以滿足每一種客戶的需求？

· 組織陣形設計是否支持所有流程和部門？

· 公司的人員是否分頭抓取各自的目標，以求東方不亮西方亮？

· 品牌是否用于許多不同的市場了？

· 在營銷上是否采用了多種方法以追求抓住目標客戶？

· 廣告是否投放在多種不同的媒體/媒介上？

通常，我們都會聽到企業家經理們點頭稱是。

初看上去，這些問題似乎都是每家公司應該努力追求的目標。

但事實恰恰相反。

如果企業家對其中任何一個問題試圖回答“YES/是”，就暴露了一個大問題：公司戰略缺乏聚焦，復雜度過高。

這幾乎是致命性的殺手。而企業家們往往并未意識到。

讓我們來探討7個問題的本質。

真正的好企業，都至少在一個階段非常聚焦，以降低管理的復雜度和風險性。Less is more，少即是多。德國、日本的很多“隱形冠軍”就是明證。這類公司常會把資源和精力投資于核心業務上，而不會分散經營，這就是超越對手的獨到之處。

聚焦型企業往往會放棄非核心類客戶，更不會為吸引每一位潛在客戶而努力。通常，它會把精力用于關注最能獲利的客戶，這樣，它能比對手更好地為這些客戶提供服務。

復雜是如何煉成的

企業發展的過程不斷遇到各種問題，而許多企業的管理則是不斷去設法解決這些問題。長此以往，這些“救火式解決問題”的過程，就形成了各種各樣的“習慣和流程”。這將使公司運營變得越發復雜。

通常主要有三種方式會造成管理復雜：

1.成長的煩惱

隨著企業的成長，你從一個地區跨越到另一個地區，從一個市場進入另一個新市場；從傳統渠道邁入互聯網領域；從一個公司，擴張到分公司，到更多分支機構，從單一公司制到集團管理，在發展中，你自然就復雜了。

2.救火式管理

企業每天面對客戶的不同需求，經理和一線員工需要更好地解決顧客需求。企業內部救火經常發生，每次救火就產生一項新流程，那么一兩年就可能出現幾十項新流程，這難免造成管理復雜，組織變得行動遲緩。

3.增加產品

有三種力量通常在推動公司增加新的產品：

首先是業績增長的渴望。大凡企業家和經理都認為，增加新產品就能占領新市場，就能夠增加業績。這種看法似乎正確，實際上并非如此；

其次，渠道力量有時候也在誘惑你增加新產品，因為這樣他們可以賺取你更多的鋪貨費用；

第三，公司產品研發部門有時候也有沖動，因為提交新產品是他們的職責，但他們并不重視產品是否好銷。沒過多久，你就會發現公司產品系列化了，這時讓你頭疼的問題就轉為如何處理庫存了。

對于大型企業來說，這是常態；對于中小型企業來說，這是災難。

在我們接觸的企業家中，90%以上認為管理太復雜，讓自己疲憊不堪。業務的無序增加，區域市場的擴張，以及人員增加導致的組織冗雜，這些都對企業負責人提出了挑戰。

唯有化繁為簡，方能破繭重生。面對這樣的挑戰，大部分有遠見的企業家會果斷行動，著手簡化產品線、組織結構和信息技術系統。

不幸的是，在經歷一段努力之后，他們終于發現：單純依賴解決單一領域的復雜性問題，猶如盲人摸象，無論摸著了大象的前腿還是后腿，無異于局部洞察，卻忽略了整體的真相。

結果往往是，某個領域雖然看似運作較順暢，但成本仍然持續成長，決策制定依舊耗時冗長。

向復雜開炮

我們發現，減少管理復雜性的關鍵，就是圍繞復雜性的周邊關系來采取行動。不同類型的復雜性都是息息相關的，光是簡化某個方面（例如流程），不足以達到效果。

行業公認的隱形冠軍之一——嘉華美國留學教育集團在CEO張哲領導下重新聚焦，就是活生生的例子。2009年時，她突然發現，公司深陷復雜泥沼和業績下滑之中。當時嘉華有10個辦事處、3家分公司和超過300家合作院校；它的產品數量過多，為顧客提供了過多的學校選擇；所有院校產品中，任一合作院校學生申請比例不足總數的10%。

張哲的任務是將公司重新聚焦。她大膽地推動了改革，努力降低幾個關鍵領域的復雜度。

嘉華原本的策略是同時在各市場區隔競爭，大幅改革后，她先后弱化了分支機構的管控，削減了上百家院校的數量。從此切位，逐步實現中高端留學咨詢品牌定位，碩博申請等業務成為公司唯一的關注——碩博申請“頭狼產品”的比例提高到了業務的80%。

隨著這些方案的落實，占位行動逐步深入。張哲削減了非核心業務和產品數量，重新將團隊的目光聚焦在核心業務和主推頭狼產品上，重新優化流程，并大幅簡化組織，從錯綜復雜的產品和服務結構，轉型為精準客戶服務。

如此大刀闊斧的簡化行動收到了驚人成效。2009年，開展項目第三個月開始，業績開始大幅增長，到年底已經實現了90%的同比增長，是同期行業增長率的4倍多。

一般來說，企業很難僅僅簡化某一領域，而且這樣做通常也不會有任何成效。但如果能像張哲一樣，對“聚焦定位、產品、組織、營銷和流程”等關鍵領域，逐一化繁為簡，就能產生驚人的乘數效益。向簡化的目標每邁進一步，你就會發現更多的改進機會，從而實現更為顯著和持久的成果。

1. 定位聚焦

大部分企業，都設法在各個領域尋找機會，通常每個地方都會設法投入，以求獲取更大。他們信奉“雞蛋不要放在同一個籃子”。

而聚焦型的隱形冠軍，則長于找出核心業務，投資并強化該業務，形成強悍的競爭力。

一個聚焦企業核心業務要素包括：最具價值的客戶、創造獨特差異化的能力、動人的產品和渠道網絡。這些要素至關重要，隱形冠軍大都具有這些特征。聚焦型企業只有在有利于核心業務的前提下，才會增加新業務，進入新市場。

看看海爾（Haier）和格力空調（Gree）兩家公司的不同，就可窺知一二。

2000年時，海爾規模是格力的8倍，海爾集團收入是406億元，而格力集團僅50億元。隨后海爾集團事業多元化，由冰箱、空調、洗衣機進軍包括黑色家電、電子、金融、軟件、生物、旅游等其他事業，據說家電群一度達到58大門類9200多個規格品種，幾乎覆蓋了所有家電產品。

而格力則始終如一地專注在空調核心事業上，產品線和規格相當有限。

結果海爾的經營一度在2005-2010年陷入困境。隨后，海爾開始了“減肥運動”。

相反，格力創造了傲人業績，成了空調行業霸主。2012年，海爾集團收入1600億元，格力集團收入1000億元，但兩者利潤相近，約75億元左右。

聚焦的前提是找到核心業務，企業需要準確地識別哪些才是核心客戶、哪些產品是核心產品、哪些市場是核心市場。聚焦重點，能夠幫助企業形成核心業務流程，以及支持流程的作戰陣形和組織架構，就如格力那樣。

其次，聚焦能夠幫助企業在最短的時間里形成戰斗力和品牌張力。

京東閃電戰正是如此。

2012年8月14日，京東商城CEO劉強東在微博上高調發布“打蘇寧”，“即日起，京東在全國招收5000名美蘇價格情報員，每店派駐2名。任何客戶到國美、蘇寧購買大家電時，拿出手機用京東客戶端比價，如果便宜不足10%，價格情報員現場核實屬實，京東立即降價或者現場發券，確保便宜10%！歡迎離退休人員報名，月薪不低于3000元”。京東專門成立“打蘇寧指揮部”，閃電戰持續3天。

據我觀察，劉強東總共發了25條微博，轉發量高達55萬，預計有2.5億人次圍觀了這條微博（含重復閱讀）。

京東為何敢挑戰零售巨頭蘇寧？

因為京東聚焦電商，在這個領域京東的力量是蘇寧易購的3倍（2012年京東銷售額約600億元，蘇寧易購約180億元），聚焦使京東在電商戰區遠遠領先于傳統連鎖零售巨頭蘇寧電器。

京東為何選擇微博發動打蘇寧戰？因為京東CEO劉強東在微博粉絲高達200萬，而蘇寧系的微博影響力遠遠落后，因此微博上的京東閃電戰，瞬間產生了巨大的攻擊力。最終，京東閃電戰取得了巨大成功。

京東這次聚焦行動的結果是什么呢？

京東的銷售額一路飆升，“20分鐘，京東大家電接到將近5000萬元的訂單”，并且有效地降低了對手“蘇寧電器二十周年電慶”對京東業務的影響。

這就是聚焦策略帶來的好處。

2．產品聚焦

聚焦型隱形冠軍長于向核心顧客提供他們最需要的產品或服務，通常推出新產品或剝離對客戶不再有價值的產品。

而大部分常規企業提供各種選擇（包括品類、品種、款式、規格等），以吸引每一位顧客。這是典型的以生產為導向的市場推動，容易失敗。

大部分企業通常因為許多原因擴張產品線、增加產品款式、功能等，他們以為這些是為消費者著想，會贏得客戶的購買。然而，這些“增加”，并不會贏得銷量和消費者滿意，相反通常還會造成負面效果，比如，運營成本增加，人力資源吃緊、員工不勝任。

更可怕的是，當產品推向市場時，你會發現營銷預算嚴重不足：到底推廣哪個產品？企業家會發現因為產品太多、市場費用顯得不足，結果，哪個產品都推不出去。

產品聚焦，則效果顯著。聚焦型企業能理解核心客戶的需求，專心為核心客戶提供有價值的產品。同時，推出新產品時，由于聚焦，營銷力量頓顯充足，很快就能成功沖出銷量。

少即是多。蘋果公司就是這樣，最著名的iPod、iPad、iPhone，每種都是暢銷產品，創造了上萬億美金營收。僅僅2012年，iPhone全球銷售達到1.3億部。你能否認聚焦單一產品的威力嗎？

3.營銷聚焦

普通企業：什么客戶都想抓，什么產品都想推，什么方法都想試。這種貪婪導致營銷基本上不會產生什么效果，往往交了很多學費，最后賠了夫人又折兵。

聚焦型企業：了解核心客戶的精準信息，并圍繞這些精準信息進行營銷。他們不會盲目進行營銷，也不會花費高昂的營銷成本，他們更知道如何舍棄。

在聚焦型企業，高管團隊和營銷一線人員都明白營銷的核心是聚焦。他們不會脫離聚焦而盲目地進行大面積撒網營銷，他們會將炮彈集中扔向核心業務戰區。在那里，收縮目標將會收獲更多。

讓我們了解中國領先的在線旅行服務公司攜程網是如何成功聚焦營銷的。攜程網創立于1999年，向超過5000余萬注冊會員提供包括酒店預訂、機票預訂、度假預訂等旅行服務。2000年至2003年，在全國各地機場、社區、商場等人流中心，你都能看到攜程滿大街發放攜程會員卡。

大街發放會員卡，就是攜程網當年聚焦的營銷，據統計當年至少發放會員卡2億張。

2003年12月，攜程網在美國納斯達克上市，創納市3年來開盤當日漲幅最高紀錄。

讓我們再看看最近的一個聚焦營銷的案例：小米手機。

每個人都想用普通手機的價格購買一部功能強大的高配置的手機。2012年8月16號，小米手機發布會宣布：僅需1999元，就能買“雙核1.5G、1G內存、電池1930mAh、800萬像素攝像頭”的主流高配手機。

如何將小米手機低成本營銷出去呢？

小米聚焦網絡營銷！

首先，一開始就對外放出一個“煙幕彈”，要生產一部高配低價的手機，以此來制造話題，但又不過多透漏小米手機細節，讓外界去猜測，讓小米手機成為網絡持續關注的熱點事件！

在整個事件營銷過程中，小米集中火力，以新聞發布會引爆公關，通過微博制造話題，進一步整合論壇、視頻、新聞、事件推廣及多元媒體進行炒作，形成了高品牌知曉度和饑渴營銷熱點。

效果顯著：投入500萬元營銷費，2012年小米公司營收126億元。

小米和攜程的營銷成功，都源于聚焦營銷，源于聚焦一種方法。

大多數企業往往喜歡學習，現在流行什么，自己就撲上去上什么，生怕跟不上時代。

譬如，前兩年流行微博營銷，很多企業從搜索營銷（如百度谷歌）掉頭來做微博營銷。結果，微博營銷了一段時間后，老板發現：微博營銷沒有帶來什么銷售成果，而且還讓公司人馬疲憊不堪。

聚焦型企業則會關注營銷投資回報率（ROI），會關注營銷業績。他們不會盲目追逐最潮的營銷手段和方法。他們遵照的往往是“中國功夫”，本土但實用。

4.組織聚焦

聚焦型企業是根據關鍵決策流程來設計組織結構，這不同于大部分企業——根據現有流程設計組織結構。

所謂戰略決定組織，作戰決定陣形。組織架構和陣形是為了更高效地作戰。

如何才能實現組織聚焦？

首先，應該明確：核心戰略和業務需要怎樣的組織流程來支持，如何讓流程和執行的環點形成閉環鏈接。

其次，縮短管理幅度，讓團隊領導在執行過程中，能充分與組員互動和溝通。

第三，充分授權，并簡化小組的復雜制度，用文化和行為來改造公司文化。

然而，許多時候很多公司背道而馳。由于過度擴張、增加項目，導致內部鏈接和子流程快速增多，部門也逐漸建立起高墻，滋生了官僚文化。各個部門和項目都在叫苦負荷太重，要求招聘更多的人馬加盟。員工們則發現，事情多如山，溝通慢如蝸牛，身心憔悴。

諾基亞因為機構龐大，失去了對iPhone迅速反應的作戰能力；而創業的小米則能夠在蘋果如日中天的時候，成功發動側翼進攻，靠的不過是幾百人的團隊。

組織需要簡化，團隊則能夠得到凝聚。有時候，裁員能夠提升戰斗力，應該與此有關。簡化組織，實際上就是砍掉無關要緊的業務和細節，這樣有利于集中團隊的精力，并提升士氣。

5.流程聚焦

大多數企業設計流程，將各部門的效率最大化；同時，調整信息技術系統以支持現有的流程。

我們經常看到，由于產品線、人員龐大及事務繁雜，導致流程非常復雜，這會造成大部分員工非常反對信息技術系統。他們經常借口說，系統的復雜浪費了大量的工作時間，拖延了產品上市的時間，容易造成失誤。

信息技術系統部門對于這樣的反饋，往往回答：提議不切實際，我們系統沒法立即支持。這樣的口水官司，相當常見。

聚焦型企業則重新設計，將整合流程的效率最大化；同時，圍繞聚焦目標，調整信息技術系統。這往往有助于其他領域的簡化。

聚焦行動

企業如果想騎上一匹“快速、高效、有使命”的戰馬，就需要立即開展聚焦行動。

但在具體行動時，應該將聚焦作為一項戰略來審視，這樣才能“會當凌絕頂、一覽眾山小”，避免“救火式搶救”、片面地局部簡化。

自從2008年經濟危機以來，建立聚焦型企業已經成為大部分企業的共識。聯想、海爾、美的等優秀企業莫不如此。

聚焦，意味著削減，意味著舍棄，也意味著重新定位。這對于企業家來說，是自我革命或更新，需要莫大的勇氣。IBM一次次出售非核心業務，正說明了回歸核心是多么的重要；萬科今天的成功，莫不是一次次聚焦的結果；凡客2013年的回歸，也說明：聚焦才是王道。