案例 

明輝今年42歲了，是一家醫藥公司的銷售總監。他是從一線銷售一步步干上來的，很有能力，他的部門在每次公司的業績考核中都名列前茅。但是，最近他的日子卻不好過了。市場大環境不景氣，總部要求各業務部門節省開支。他已經在部門內三令五申，讓大家在跟單的時候控制成本，并強行在部門內定了一個預算標準。但是手底下的員工都是80后，覺得能拿到單子就行了，這么苛責我們，工作無法干了，大家的抵觸情緒都很嚴重。70后的明輝，銷售風格向來穩扎穩打，能不花的錢盡量不花，他實在想不通現在的年輕人都是怎么想的，花起錢來大手大腳，完全不考慮公司和上司的立場。月底，明輝的部門業績一落千丈。他被老總叫去訓話，如果再這樣下去，他這個銷售總監就別當了。他感到壓力山大。

案例解析

明輝的案例在管理中是比較常見的，這種情況如果僅從管理的角度來看的話，恐怕很難找出問題所在。在市場大環境不景氣的情況下，按照總部要求，在部門內制定預算標準，嚴格控制成本，明輝沒有做錯什么。

那么到底是哪里錯了呢？是員工錯了嗎？在明輝看來，似乎真是員工錯了，能不花的錢就要盡量不花嘛，80后的員工花起錢來大手大腳，完全不考慮公司和上司的立場，這樣做肯定是不對的。

那么是不是所有80后的員工都是不通情達理，與公司和上司的要求想抵觸呢？恐怕也不盡然吧。從年齡上看，80后目前應該是一線員工的主體，其他團隊的員工為什么沒有出現這樣顯著的表現呢？

明輝是從銷售一線一步步干上來的，業務能力很強，他肯定懂得如何能夠將銷售做好，在正常的市場秩序下，按照常規他可以帶領團隊獲得好的業績。但是，一旦需要大家同心同德共度難關的時候，便暴露出團隊的問題了。這說明明輝在帶領團隊的時候，比較注重的是績效，而沒有贏得員工的心，也就是說明輝跟員工的關系出現了問題。看得出來，明輝的領導風格是高標準，嚴要求，不顧員工內心的感受，先是“三令五申”，然后是“強行”制定部門預算，這在員工看來這簡直是一種“苛責”，一旦產生抵觸情緒，工作熱情不再，業績自然一落千丈。

當你是在跟人打交道時，有時候道理上的對與錯不是最重要的，關系更重要。明輝從一線銷售一步步干上來，應該屬于對自己比較“狠”的人，將高標準、嚴要求視為很自然的事情。其實員工并非一定要求寬松的條件，可能只是覺得明輝的態度使他們很受傷害，不夠尊重他們。而事實上，我們也看得出，明輝與員工之間是有距離的，他在自己與員工之間劃出了一條代溝——70后和80后，而且他對80后顯然是有成見的，因此在他的日常管理中，這種態度是掩飾不掉的，員工從他的管理和言談舉止中一定能夠感受到這種隔閡以及不滿。比起道理的對錯，人們往往更注重別人的理解、接納和尊重，尤其是團隊的領導者，位置本來就高居員工之上，再以居高臨下的姿態跟員工說話的話，會使員工的心越離越遠。   

明輝必須要學會改善與員工之間的關系，否則，這種關系持續下去的話，部門業績越來越糟糕，明輝也會越來越惱火和沮喪，對員工的不滿情緒會更加溢于言表，使明輝與員工的關系形成惡性循環，部門業績也只能是每況愈下了。

怎樣改善與員工的關系呢？有句話叫做士為知己者死，為朋友可以兩肋插刀，也許明輝需要將員工當做自己的兄弟姐妹一般，真誠地關心和關愛他們，設身處地體會他們的難處，對他們的付出表達由衷的感激。當你的員工感覺到你的心跟他們貼的很近的時候，他們自然會理解到你的難處，急你之所急，同心同德地在預算緊縮的前提下，克服困難，努力提升部門業績。

總之，明輝要做的功課就是建立與員工之間的良性關系，贏得人心。當然，明輝之所以會形成這樣的領導風格，與他自身的不安全感和對自己的不接納有關，這種不安全感促使他努力地工作，以優異的成績來獲得他人的認可。一個對自己“狠”的人，自然也會用同樣的心態對待自己的下屬。因此，明輝要改善與員工之間的關系，需要首先從根本上放下對自我的不安全感，接納自我，放平心態，這樣的話，就不會處處用挑剔的眼光來看待員工了。作者楊泳波  2013年7月