本文以發表于《品牌傳播》雜志

這是一個成功越來越快，而衰落也勢不可擋的年代。過去我們 關心國美與蘇寧的戰斗、王老吉與加多寶的品牌爭奪，而現在更令我 們感到刺激的是2013 年阿里巴巴零售額過萬億，剛出現的余額寶有 超過8000 萬的粉絲存進去了超5000 億人民幣;微信全球用戶據稱突 破了6 億，騰訊市值超過1000 億美金;剛剛出現的前兩年不見經傳的小米手機擁有了千萬級的粉絲群，在2013 年的手機出貨量1870 萬部，并制定了2014 年出貨4000 萬部的目標;而另一邊摩托羅拉移動 被賣來賣去，曾經一度占據全球40% 市場份額的諾基亞手機業務也已經被芬蘭人賣給了微軟。

　　互聯網改變了世界，也將顛覆整個商業生態，沒有一家企業可 以置身事外。那么，傳統企業應樹立哪些互聯網思維，以更好地擁抱這個激蕩變幻的互聯網社會呢?

完善生態的平臺思維 

　　阿里巴巴的使命是使天下沒有難做的生意，于是阿里巴巴創造 了一個電子商務平臺。在這個大的線上商場，不用租賃店鋪，不用繳納水電費，更重要的是生意不受商圈等地域范圍的影響，可以足不出 戶地將產品賣到全中國。阿里巴巴創造了電子商務的生態體系，有平 臺、商家、支付系統、消費者、評價系統等。這一生態體系不斷被復制和創新，也成就了一家家的電子商務平臺。京東商城是B2C 較為成 功的一家，雖然與阿里萬億的級別相差甚遠，但其從2012 年600 多 億發展到2013年的過1000 億，無論規模還是業績，都是線下商城無 法望其項背。

　　互聯網時代的企業要有平臺生存的思維，有條件的企業可加快向 平臺化轉型，使自己成為平臺型企業，抑或是搞清楚怎么利用互聯網平臺進行發展，并抓緊時間行動。如海爾日日順物流就致力于打造平 臺型物流企業，而統帥家電品牌則利用互聯網實現了業績的不斷突破。

布局未來的戰略思維 

　　目前互聯網巨頭企業的競賽更多地體現為未來預見能力、戰略遠 見及布局的競爭。

　　這兩年BAT 巨頭在移動互聯大戰中，拼的不是誰資金多、資源多、 技術強，拼的是戰略遠見思維，看誰更具前瞻性、系統性和預見性，拼的是誰能夠更好地布局未來，誰更能占領戰略制高點，創造更強勁 的競爭優勢。為了移動互聯的未來，阿里巴巴入股新浪微博，收購專 注地圖和導航的高德;百度收購PPS，還以令人乍舌的18.5億美金 的巨資對91 無線進行戰略性收購，提高了移動互聯的入口;騰訊收購大眾點評，還與華南城、同程網、京東等企業進行戰略性合作，尤 其是微信這一戰略性產品更是給騰訊O2O 以無限想象空間。

　　BAT 巨頭的競爭使我們更多地領略了布局未來的戰略思維，對于 傳統企業而言，在這個互聯與移動互聯力量涌動的市場中，要快速學習，學會網絡化生存與著眼未來的戰略投資與布局。

分享協作的開放思維 

　　互聯網是空前最為開放的世界，網民都是以“無組織的自組織” 形式存在的，并自動生成網絡信息。網民們在論壇、圈子、興趣小組、 xx 群、會員、關注及被關注者等形式自我組織，并且創造網絡的信息， 并創造出自由平等、分享協作的重要的互聯網文化精神。在這里，人與人之間自由組合、平等協作，共同創造互聯網上的海量內容，共同 促進互聯網的成長和發展。

　　在互聯網企業內部，尤其是“小而美”的互聯網企業，企業組織 也多有扁平化特點，一般會具有較少的管理層級，員工被賦予更多的自主權利。小米公司組織只有3 個層級，為“合伙人—部門負責人— 工程師”。工程師具有較多的權力，如可以免費贈送米粉一些配件等，而且部門之間溝通，沒有“厚重的部門墻”。 

　　傳統企業內部，企業是否可以打開封閉思維，以網絡化的生存方 式組織更多的資源，雖然不為我所有，但卻可以為我所用?在企業內 部創造更多開放平等溝通文化?

根除痛點的設計思維

 　　在產品設計時，產品不能簡單地說是大而全或小而美導向，重要的是否有針對性，是否能夠解決目標群體的痛點。

　　目前互聯網產品開發的一個重要出發點就是對人們工作或生活 中某一痛點的消除，對現存產品的不足的彌補和改進，以及作為產品的功能設計的方向。如當商業活動中，我們收集了一大堆名片，但錄 入則很麻煩，所以出現了一些名片管理的APP，拍照后自動錄入;每 天的起床鈴聲太單調，于是個性化而富有趣味的《誰叫我起床》的 APP 四周之內獲得200 萬用戶;如手機自帶的通訊錄不方便使用，則 出現了具有較好客戶體驗的通訊錄APP;如手機的顯示界面不夠漂亮， 于是出現了很多系統美化的應用;到一個地方不知道路很麻煩，于是百度地圖橫空出世，并且通過嵌入更多的O2O 接口，方便人們對周 圍商業形態的了解。

　　對于傳統企業而言，是否可以利用根除痛點的產品思維，使產品 更具有針對性，而不是面面俱到，以優化產品的消費者體驗?

單純專注的聚焦思維 

　　專注才能做到極致，聚焦才能點燃，也才能使痛點得以根除。在 互聯網時代，似乎專注才能更快成功。

　　蘋果專注于Iphone 一款手機的研發，2007 年推出后不管男女老少， 不管高大上還是屌絲，要買蘋果手機就只能買這一款，但由于其專注 帶來的極致體驗，一躍成為行業新霸主;小米專注于一款手機的打造， 并形成了專注一點—單點突破—試錯—用戶反饋負面口碑—再迭代— 再試錯—正面口碑—順勢而為的產品開發秘訣，這使產品聚集了大批“手機發燒友”粉絲，并獲得了相當不錯的發展業績，雖然僅成立3 年， 但目前估值已在100 億美金之上。雷軍總結成功經驗為7 個字：專注、 極致、口碑、快，而專注是第一成功關鍵因素。

　　在傳統企業轉型發展中，是否可以借鑒這種單純專注的聚焦思維，不是不斷延伸產品線，不是不斷的多元化發展，而是單點突破，創造出讓消費者尖叫的產品?

動態更新的創新思維 

　　創新是所有行業和企業的文化價值觀和實踐追求，但持續不斷的 動態創新卻是互聯網特有的行為模式與特征。

　　試問，剛誕生的QQ 和現在的QQ之間有過多少次的升級?日常 登陸的網站做了多少次改版?某某手機助手彈出的APP 升級提示，而 這距離上一次升級才隔了幾天?你要知道，小米手機每周都會出現系統更新，而微信的最新版本已經是5.2 版。對于傳統企業來說，這個 速度是無法想象的，因為傳統的產品創新周期會是以年為計算單位。

　　單次的創新或優化也許會令人驚喜，而一次接著一次的創新才能 給消費者帶來更好的產品體驗。傳統企業，你的產品何時開始升級?

CRM 的粉絲思維 

　　自淘寶以來，消費者都成為了“親”，自蘋果手機以來，消費者 都成了“果粉”，自小米手機以來，消費者都成為了“米粉”。互聯網時代，客戶關系管理已經發生了變化，客戶的粉絲化成為企業客戶 管理的重要任務，因為這代表著消費者忠誠度和潛在購買群體基數。

　　蘋果手機憑借著極致的產品體驗，小米手機憑借著優越的性價 比，基于饑餓營銷的手法和出色的客戶管理策略，二者使得消費者不再是消費者，而成為了產品和品牌的粉絲，而在購買行動上，他們不 再是購買產品，而是預約和搶購。如為了將消費者變成米粉，小米在 產品設計中引入了米粉的力量，制定了15 分鐘內有問必答的規則， 還鼓勵工程師與消費者做朋友，參加米粉聚會，加強互動溝通，從而 形成了獨特的品牌文化。

　　對于傳統企業而言，與消費者的互動有著強烈的銷售動機，而商 品一旦售出，互動幾乎就停止了。面對互聯網時代的粉絲思維，傳統企業是否能感受到一些啟發?

C2B 的定制思維 

　　現代網絡技術使企業有能力以較低成本實現與消費大眾接觸，并 可利用“預售”的方式，實現產品的定制化，更好地滿足消費者的個性化需求。同時企業“先有訂單再生產”的按需生產模式，可以大幅 降低了生產成本，提高生產效率。

　　海爾集團旗下統帥品牌堅持定制化模式給統帥帶來了極大的成 功。據媒體報道，2012年3 月統帥電器就在天貓實現了單日銷售 4299 臺的成績，榮登季度銷量冠軍;“三12”推出“大屏時代的幸 福生活”活動，更是創下6 小時熱銷5000 萬的銷售神話。

　　定制化思維還影響到了娛樂行業，2013 年12 月19 日的雍和宮 演唱會即是一場定制化演唱會案例。阿里巴巴旗下的蝦米網就利用“預售”的形式，讓潛在消費者歌迷決定演唱會內容與形式，決定確定演 唱的曲目、場地及布置等，這完全顛覆了傳統演唱會的生產形式。

　　對于傳統企業而言，要建立與消費者的互動渠道，真正讓消費者 參與到企業的產品設計中來，盡快應用“定制在前，生產在后”的定制化模式，這對于企業發展具有重要的意義。

間接盈利的免費思維 

　　盈利模式對于產業發展至關重要。上世紀90 年代后期，互聯網 的概念化發展缺乏有效的盈利模式支撐，于是爆發了互聯網行業的泡沫危機，如今互聯網的盈利模式不斷創新，使得其更加如火如荼。縱 觀互聯網企業，其服務大多是免費的，盈利模式大多是間接的，即“此 處免費，而彼處收費”的盈利模式。

　　互聯網企業的產品使用與傳統企業產品使用相比有一個巨大的 差別，那就是免費。傳統企業的產品是一手交錢一手交貨的單次交易，企業盈利也依賴于單次交易。而互聯網企業多基于間接盈利的免費思 維，實行產品免費使用，或以較低的價格使消費者獲得使用的資格， 以使用戶數量規模化增長，然后進行規模量級用戶的變現，如通過廣告植入、增值服務、后續維護等獲取收益。搜索、游戲產品多依賴廣 告推廣，樂視TV、kindle 電子書、小米手機、小米盒子和一些軟件系 統等都依賴后續服務實現持續盈利。

　　間接盈利的免費思維在顛覆傳統產業，給傳統企業發展帶來巨大 挑戰，如在互聯網思維侵入的手機產業、家電產業企業，硬件產品價格都大幅下降，直接砍掉了傳統企業的利潤。所以傳統要盡快樹立間 接盈利的免費思維，進行互聯網轉型，盡快走上“硬件免費+ 服務收費”的未來之路。