總論 誰來回答中國企業：我們在哪里，我們要到哪里去

一、《榜樣》一書探討的問題：為什么有的企業談話一現，有的企業卻長盛不衰？企業所有的問題都可以歸結為一點：不死才是硬道理！如果要用一句話把這本書的主題講清楚，那就是博士與錫恩的使命：共建偉大公司，致力于中國成長型企業的正規化、國際化、持續化。

二、如何把握企業經營企業的規律：我們與世界500強企業最大的差距是觀念的問題。中國企業成為世界級企業，最大的阻礙不是技術落后，也不再是教育水平低下，而是我們骨子里在用農民的方式做企業。所有世界級企業之所以優秀，一定是他們對規律探索與遵從的結果。如果沒有這一點，我們就無所謂努力，有了規律，就有規則，有了規則，才有真正的勝負。

       由此，我們得到一個簡單的推理：最優秀的世界級企業可能更多地反映了企業成長的真諦。不是每個企業都能做到這一點的，但作為一個整體，一定反映了這一兩百年工業革命和信息革命的內在規律。中國歷史上從來沒有過真正意義上的工業革命，中國歷史上也從來沒有過真正意義上的企業家。

       我們應當面對的一個基本現實是：中國優秀企業與世界級企業存在的差距，其實不僅是戰略層面的，而是整體性的。

三、中國企業與世界一流企業的五大差距

1、企業文化差距：我們用權謀聚集員工，世界級企業用文化凝聚員工。一個企業用來凝聚人心的東西有三個：遠景、核心價值觀和戰略目標。然而在相當一些中國企業中，核心價值觀只是手段而已。

2、績效管理差距：我們管理員工的現在，世界級企業管理員工的未來。世界級企業的做法：以員工為本，在長周期中，把員工的發展和企業的發展統一起來。中國不少企業知注重短期效果，注重短期業績而不太注重能力的發展。

3、公司管控差距：中國企業靠能人，世界級企業靠制度與文化。中國企業靠能人，最后變成了“老板游戲”——一個大老板帶動無數個小老板。但世界級的企業虧損也不會倒下，因為他們的基本制度已經構筑完畢，并且表現出強大的不依賴任何人的制度執行力。

4、營銷系統的差距：我們利用消費者的幼稚，世界級企業促進消費者的成熟。世界級優秀企業致力于與消費者一起成長，幫助消費者更加理性和成熟，他們

的優異成績都是在價值鏈上精耕細作的結果。我們認為可以用計謀搞定消費者，用夸大其詞的廣告，用費盡心機的“承諾”去討好消費者，獲得增長。

5、領導力與團隊差距：中國企業強調權謀，世界級企業強調認真。

第一章 世界級企業的五大標準與七大系統

世界級企業的五大標準與七大系統

五大標準：

第一、 主要業務生產規模和營業收入處于全球前列。

第二、 具有全球化的品牌形象：對行業技術或商業模式的變革創新做出了顯著貢獻。

第三、 對行業技術或商業模式的變革創新做出了卓著的貢獻。

第四、 擁有自己獨特的發展戰略或商業運營模式

第五、 公司員工具有非常高的職業化和專業化水平，是所有國家遵守社會規范和道德的榜樣。

七大系統：衡量世界級優秀企業的運營水平的標桿

1、 領導力系統；2、戰略規劃系統；3、顧客和市場系統；4、信息與分析系統；人力資源系統；6、流程管理系統；7、運營業績系統

第二章 納愛斯對寶潔：向歷史最長的公司學持續

納愛斯應該在三個方面向寶潔學習：

1、擁有一個強大的品牌是消費品公司持續的重要標志，納愛斯要想成為世界級的品牌，必須象寶潔學習，像寶潔一樣專注于戰略性的品牌經營。

2、 企業要做的好，需要優秀的企業家，企業要持續，卻依賴于公司內在的核心競爭力。納愛斯必須象寶潔一樣專注于發展品牌背后的核心競爭力。

3、 利潤是支撐任何一個公司持續最基本的要素，只講利潤的公司會死掉，沒有利潤的公司也會死掉。持續的核心競爭力意味著短期與長期的平衡，納愛斯從寶潔身上可以學到如何通過品牌與盈利之間的聯系獲得持續增長。

第三章   國美對沃爾瑪：向世界500強第一名學增長

        國美向沃爾瑪學增長：想讓員工照顧好顧客，你要首先照顧好員工。

國美象沃爾瑪學增長第一點：把外在成功環境與內在成功能力分開，只有能力才能支撐持續的高速發展。

國美象沃爾瑪學增長第二點：把企業家的能力與企業經營能力分開，開創國美的二次創業——集體創業心時代。

沃爾瑪7大原則：

1、 日落原則

2、 三米微笑原則

3、 共享原則

4、 檢查原則

5、 不依賴明星

6、 超越顧客的期望

7、 日出原則

       許多人認為沃爾瑪是一夜暴富，只有我們自己知道，為此我們已經整整奮斗了20年。

第四章   TCL對英特爾：向全球新霸主學習轉型

英特爾：10倍速驅動因素下的偏執狂邏輯：世界上并沒有真正的危機，所謂危機是我們對靜止世界的安逸與對變化的否認。而偏執狂邏輯就是永遠對這些安逸與變化保持警惕，永遠不能松懈。

       學習英特爾10倍速，以全球戰略規劃來考量自身，TCL管理團隊中有多少在10年后可以留下？

TCL應學習的方面：

1、 如何發現戰略轉折點：如果目前核心管理層集體退下，那么繼任者會如何選擇企業的下一步發展方向。如果繼任者的選擇與戰略不一致，那就要認真思考公司是不是面臨戰略轉折點了。

2、 戰略轉折過程中最重要的是總裁時間的分配。TCL的高層如果能夠以此來提醒自己，一定比任何反省都重要。

3、 管理層不改變，公司就不會改變。

第五章 IBM代表美國，誰代表中國？——IBM成長真相（1）

       到底是什么樣的內在動機，驅使沃爾森要把IBM打造成偉大的公司？通過大量的事實和數據，沃爾森最大的動力不是金錢，權利和名望，而是為了追求某種比這些更加重要的力量: 救贖。只有獲得文化層面的強大動力，才能真正獲得困境中的“突破”。

       在美國，乃至世界商業史上，沃森是第一個意識到企業文化重要性的管理者，沃森用自己獨特的理念塑造了IBM，一個重視忠誠、團結、理想和保守的IBM。誰有能力創造一種文化，這種文化能夠支撐一家公司歷經90年而不改初衷，這樣的公司就可以成為偉大的公司，這樣的人就可以稱為偉大的人。

        IBM之道：“員工、客戶與產品”動力金三角：公司最重要的資產不是金錢或其他東西，而是員工。這成為了IBM成長的文化動力。

1、 員工: 尊重個人

2、 客戶：高品質的客戶服務

3、 產品：精益求精

第六章   IBM代表美國，誰代表中國？—IBM成長真相（2）

       沒有未來就沒有現在，IBM花100億宣講“電子商務，隨需應變”。所謂“電子商務，隨需應變”，就是賣“讓企業更賺錢的方法”。根據客戶的需要提供標準化的的計算機處理服務，從而完成對商務領域，不管從制藥還是到汽車制造等的全面“統治”。

       對IBM戰略的分析，是對若干現象清理后的結果。結論是：

第一、 IBM目前提出的“電子商務，隨需應變”，代表了未來商業的競爭形態。

第二、 所有好的企業在本質上都是一致的，無非是善良、獨立、平等人性邏輯的組合，無非也是遠景、價值觀、公平交換、自由競爭等商業邏輯的組合。

        一家偉大的公司并不是靠運氣或賭注來贏得未來，而是靠“人的能力”來獲得未來。對IBM的員工來說，他們的存在不僅是為了賺錢，還在于他們對于這個社會的價值。

第七章 創始人第一推動：為什么偉大的企業無法復制

 通過三個步驟可以獲得持續的能力

第一、 為企業樹立一個長期的企業目標，為員工樹立一個人性化的核心價值觀。

第二、 建立與比較競爭優勢相匹配的核心競爭力，在核心競爭力的基礎上，建立企業擴張模式，而不是盲目擴張。

第三、 建立基于今天、明天和后天的三層業務鏈。

總裁的使命：致力于通過制度、流程與文化，建立一家偉大的公司。