第一講：戰略管理及BLM概述

  1.1什么是戰略？

  1.2什么是戰略管理？

  1.3企業戰略落地過程中，通常的問題

（現場調研：公司的戰略目標與舉措有多大程度被貫徹和實了？）

  1.4解決方案—華為的戰略管理案例

  1.5華為DSTE戰略管理體系全景圖

                 第二講：戰略規劃-BLM模型/五定三看

2.1什么是BLM（業務領先模型）？

2.2 BLM為什么能幫助華為／IBM等企業成功，中小企業如何應用？

一、 尋找差距

關注兩種差距：績效差距和機會差距  

演練：找出企業績效差距和機會差距，哪些差距最重要，為什么？

2. 差距分析

  1）回顧我們設定的戰略目標，在一些關鍵的績效指標和財務性指標上，是否存在差距？

  2）與行業內主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？

  3）存在哪些市場機會（機會差距）？

  4） 哪些是最關鍵的差距？（考慮結果性的大的差距，盡量具體和量化）

3. 差距分析包括四個方面（財務、客戶、內部運營、學習與成長）

輸出：差距列表

二、市場洞察

1. 宏觀分析

2. 行業分析

3. 競爭分析

4. 客戶分析

5. 自身分析

輸出：市場評估的內容及輸出——機會、威脅，優勢、劣勢的識別

三、明確戰略意圖（企業的愿景、使命與目標）

明確企業愿景（從事什么業務通過何種方式，成為什么樣子）

2. 企業使命

1）為公司創造什么價值

2）為客戶創造什么價值

3）差異化能力或體驗

4）利潤模型和戰略控制

5） 未來業務發展優先級

3. 戰略目標

1）財務目標

2）市場目標

3）產品及技術目標

4）組織能力目標

5）合作伙伴

演練：討論業務未來3-5年的戰略意圖（3-5年后的業務特征和關鍵指標體系，如收入、份額，人均服務產值，支撐的設備銷售收入等）

四、創新焦點

1. 未來業務組合（探索和發現新的業務組合和增長機會）

2. 創新模式（探索和發展創新模式，以獲取競爭優勢）

3. 資源利用（謹慎地進行投資和資源分配，以獲取最大價值）

演練：明確未來的業務組合戰略及創新焦點

主要發展路徑（發展節奏）：不同階段的戰略重點和主要發展思路是什么？主要階段性里程碑是什么？

五、業務設計

（戰略制定的落腳點是業務設計、業務設計是邁向執行的關鍵）

1. 客戶選擇

2. 價值主張

3. 價值獲得

4. 活動范圍

5. 持續價值

6. 風險管理

演練：

基于市場洞察和需要解決的關鍵差距，討論并就業務設計初步達成共識針對不同子業務或細分客戶群分別設計（可先分別做業務設計，然后再看是否可以合并

六、戰略澄清

1. 為什么需要戰略解碼？

2. 戰略解碼的定義

3. 如何進行戰略解碼？

4. 明確并描述戰略重點

5. 戰略澄清

1）確定財務層面戰略重點

2）確定客戶層面戰略重點

3）確定內部流程層面戰略重點

4）確定內部成長方面戰略重點

七、關鍵任務

1. 企業3-5年戰略目標是什么？

2. 第一年的年度差距有多大？

3. 需要完成哪些關鍵任務？（責）

4. 需要哪些關鍵資源并如何做出年度資源的預算？（權）

5. 通過哪些績效指標（OKR）來評價？（利）

演練：

輸出支持業務設計的關鍵任務，將每個任務分解為具體的舉措、里程碑、合作伙伴依賴關系

- 分組方向：銷售、市場、研發、交付、服務、平臺職能、組織能力建設

- 輸出格式：關鍵任務列表、關鍵任務描述、措施、里程碑、依賴關系、責任人  

- 輸出要求：將重要運營流程的設計與落實包括在內

八、執行—組織能力支撐

（關鍵任務和KPI的達成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向）

1. 戰略執行效果不理想的根因分析方法

2. 理解戰略與組織文化的關系

3. 理解領導力在戰略管理中的作用

4. 如何改善組織的氛圍來提升戰略執行力？

5. 如何優化組織架構和流程來提升戰略執行力？

6. 如何儲備戰略執行的人才？

演練：輸出：組織能力提升建議

- 組織與職責

- 流程與制度

- 人才與激勵文化與氛圍

第三講：戰略解碼-BEM戰略解碼應用

一、BEM戰略解碼透析

1.1. 三星BEM業務執行力模型

1.2. 戰略解碼的原則

1.3. 戰略解碼的關鍵過程及輸出

1.4. BEM的三層含義

1.5. 戰略解碼框架  

二、華為BEM戰略解碼

  2.1華為BEM的原則

  2.2華為BEM業務戰略執行力模型  

  2.3.CSF與CTQ的定義與區別

  2.4.通過解碼的過程，最終落實到個人目標

  2.5.BEM模型戰略解碼與落地流程概覽-六步法  

第一步：明確戰略方向及其運營定義

第二步：導出CSF( 導出中長期關鍵舉措），制定戰略地圖

第三步：導出戰略KPI

  CSF可明確導出戰略KPI

  CSF不可明確導出KPI  

 第四步，CTQ-Y( 確定年度業務關鍵措施&目標）導出

 年度業務關鍵措施&目標導出，又稱CTQ-Y導出

 CTQ (Critical-to-Quality，品質關鍵點

 Y是指CTO的績效測量指標，通過Y可以知道現有績效水平

 公司年度重點工作導出

第五步：分解年度業務關鍵措施&目標)

   分解方法與工具：

   TPM全量分析法

   CPM參數分解法

   BPM流程分解法

第六步：確定年度重點工作

  基于年度業務行動計劃和目標形成重點工作

  設定工作目標及負責人

  重點工作目標主要承接戰略舉措

三、公司戰略澄清及績效目標制定

   3.1戰略澄清

               SET1：確定股東價值目標

               SET2：確定客戶價值主張

               SET3：確定價值創造流程

               SET4：確定戰略資產準備，形成戰略地圖

  3.2組織績效指標及目標來源，對應的OKR主要設計方法

  3.3組織績效OKR設計方法

四、部門戰略解碼及績效計劃制定

4.1.部門的戰略解碼及績效計劃制定

  確定部門使命、愿景、定位

     對公司戰略進行學習與理解，輸出戰略學習匯報

      輸出述職報告與PBC

  制定部門年度WBS計劃

  輸出指標定義和報表等

4.2.識別戰略澄清圖中與部門相關的戰略主題

4.3.與匯總部門行動并做優先級排序

4.4.部門戰略解碼的五個步驟

4.5.撰寫述職報告-邏輯框架

4.6.撰寫部門PBC

4.7.PBC（Personal Business Commitment）是目標分解與考核的重要支撐工具

五、崗位績效計劃制定

5.1 二級部門到關鍵崗位PBC-邏輯框架

 5.2 What-How-Why主線

 5.3 What-How-Why主線順序

 5.4 個人績效

 5.5 個人績效考核的兩個方面

 5.6 個人績效管理PBC  

 5.7 最終形成關鍵人員的PBC

演練輸出：《撰寫部門述職報告和個人PBC》

確定公司使命、愿景、定位

確定公司年度重點工作

確定部門重點工作及KPI指標

撰寫述職報告-邏輯框架

制定部門年度WBS計劃

輸出部門述職報告與個人PBC

               第四講：戰略執行-通過運用管理保證戰略落地

4.1 戰略管理團隊：ST團隊

4.2 ST團隊執行秘書的主要職責

4.3 華為的“一報一會”

4.4 經營分析報告的內容

               第五講：戰略評估及復盤-讓組織缺陷自愈

戰略復盤總結成功經驗，把偶然成功變成必然成功

5.1戰略復盤趨于短周期，快速調整；

5.2戰略復盤將成功經驗復制到下一個戰略管理周期；

5.3 構建自我批判的復盤機制；

5.4 戰略健康度審視

5.5TPM的評估標準