編者按：人生病了，要去看醫生；企業出現管理體系的問題，要請管理咨詢公司，這是同一個道理。

　　有的企業說，我偏不去看醫生，讓它自愈，但實際上往往病情加重，到時連華佗也治不了。

　　有的企業說，我自己買藥吃，去聽一次課，買別人吃過的藥試一下，也有可能治好，但還是很危險，如果藥不對癥，可能病情加重，延誤了治療機會，還可能產生副作用。

　　生病看醫生，是理之當然，所以全國的大小醫院，人滿為患，手術排號要提前一個月甚至更長時間。企業出現問題，尤其是管理體系的問題，讓外腦介入，實為明智之舉：

　　1、企業改革需要強大的推動力，單靠企業內部力量難以達成，就像企業內部人員都被放入一個氣球里面來推動上坡是很困難的，如果有一組外力來在外面推就會很快。

　　2、“外來的和尚好念經”，咨詢公司的中立更有說服力。

　　3、咨詢公司更專業、更科學，改革的效率也更高，企業可以少走彎路。

　　4、企業內部人員忙于日常事務，有借口不去做完善體系的事，就算去做了，也因存在個人愛好的趨避，或利益的糾葛，而導致改革的成效打折，甚至失敗。更何況部門與部門之間的協調和配合所帶來的阻力是很難實現改革的。

　　當公司發展到一定階段的時候，就會遇到瓶頸，不知道該怎么發展和管理，那么這個時候要請個管理咨詢公司幫你診斷下，應用科學的方法對企業進行調研、診斷，找出存在的問題，分析產生問題的原因，并提出解決方案，指導方案的推行實施，以達到解決問題、達成企業的經營目標、推動企業健康穩健發展。

   很多企業認為我們多少年都是這么做過來的，我們的經驗很豐富，我們很了解企業，你們管理咨詢公司是外行怎么能幫我們做呢？

　　1、現在和以前已經完全不同，環境變了、競爭變了、員工的要求變了、市場因素變了、供大于求了、員工的素質也變了，所以以前的經驗已經無法適應現在的企業發展。

　　2、咨詢師都是曾經在企業當中有豐富閱歷的實戰型人才，所以在咨詢項目組進駐企業的調研、診斷環節就可以在短期內了解企業、了解行業、掌握企業的問題，甚至作為旁觀者的角色比企業自己還要了解企業的病癥所在，更重要是“外行”的思路會更寬，不局限于本行業，所以這正好彌補了本行業橫向思維欠缺的弊端。

　　3、老板天天在企業里，很了解企業，但往往失去了判斷力，“旁觀者清，當局者迷”，就是這個道理。同時，企業主通常精通和熟悉的是企業的業務，并不精通管理。而這恰恰是咨詢公司的長處。

    管理須結合業務，那么管理咨詢公司如何快速了解企業呢？

    通過調研！調研的手法和技巧非常重要！如一家公司施行的“教練式咨詢"方式，“教練式”管理咨詢服務模式是現代企業咨詢服務的最前沿、最有效、最負責的創新模式，其特點為：通過與企業建立合作雙方的緊密型關系（項目共建），從企業的深層次問題出發“貼身”咨詢（教練住在工廠里面），形成具有高度信任度和全面客觀的解決方案，借助輔導、研討、培訓、實操訓練等方式讓方案真正落地的新型咨詢服務模式。徹底完成從“旁觀者”到“操盤者”的角色轉換，揉入企業教練、接管督導、傳統咨詢和風險跟蹤等核心內容。深入企業內部。

     一個有實力的咨詢公司可以在一周內摸清企業的關鍵問題，一月內徹底了解企業的管理狀況，而一個特別優秀的職業經理人需要三個月左右的時間才能進入工作狀態，這就是專業調研的作用。企業改革成功必須堅守三點：

一、信任由上，進來就是老師

    我記起當年，顧問初進華為時，我們這些華為對口成員對顧問抱著批判的心態。一來我們自己也是名校MBA、多年職業經理，我們的管理理念并不少；二來華為的發展速度與業績是我們親自做出來的，連外企對手們也不敢小瞧我們。一個剛剛還危機四伏的老大難企業，怎么來到我們的地盤指手劃腳呢。況且派過來的顧問們，連普通話都說不溜，我們私下也沒覺得他們很專業。

   正嘀咕著呢，沒想到老板發話了：一切聽顧問的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除出項目組，降職、降薪處理。

   事后回想起，老板其實遠在簽顧問合同之前已完成了信任程序。在參觀IBM總部，與IBM作管理交流時，早已投下了信任票。那年他回到公司后寫了一篇文章，《我們向美國人民學習什么》，其實也就是說我們向以IBM為代表的世界級公司學習什么。之后不到半年,把IBM顧問請了過來。

   老板不允許我們在老師請進門后，玩頑童戲師的游戲，因為他知道那是浪費公司資源。

   不像一般的企業，請進來后挑戰，華為請顧問是信任在前。要么不請，請進來不信任，還不如不請。拜神不信，一定不靈，而且會褻瀆。所以不信就不要拜，拜了就要信。

    另外，華為請顧問是由老板完成信任考察，而不是文武百官。這就是信任由上，咨詢是老板工程，大腦下決心要吃的藥，常常是味蕾所拒絕的。——總么可能有令企業上上下下都滿意的顧問呢？

   一些企業請顧問，好像請戲班子似的。進門三盤，上堂四考，然后一眾七大姑、八大姨的斜著眼看你出招。

   這樣一來，搞得顧問也沒有專業心態了。大家都是斗雞心態，動不動就是PK挑戰，動不動就裝神弄鬼。因為客戶是懷疑心態，所以顧問想的也就不是如何更客觀、如何更專業，而是如何迷惑客戶，如何蒙哄過關。有時甚至要言過其實，以便矯枉過正。

    其實，顧問工作的特殊性注定了他不是一個供應商或服務員。顧問，是啟智者。如果客戶沒有了拜師心態，神仙也沒法讓你改變。杯中不空，如何倒進水呢？

二、讓顧問賓至如歸

   顧問進來不久，我們就給他們騰出最好的位置。老板親自監督裝修，一切以舒適為要，風格完全按IBM總部風。務必讓顧問來到華為，感覺到腳步未出IBM，真正是賓至如歸。

   我們當時很納悶，華為是IBM的客戶，誰都知道IBM咨詢部就靠著華為的大單渡過那兩年的金融危機。我們是IBM的上帝，上帝對子民，用得著那么客氣嗎？

   現在我自己當了顧問了，我才明白了老板的高明所在。顧問來到你的企業，中規中矩的做是達到合同要求，盡心盡力的做是達到職業要求，能不能做到盡善盡美則要要看他愿不愿意。百靈鳥不開心，你能逼她唱出美妙的音符嗎？

   華為的做法是，安排最好的位置給顧問，車接車送，歷久彌敬，毫不怠慢。老板放出話來，IPD的事，顧問全權負責！（IPD:

integratedproductdevelopment,集成的產品開發，是華為引入的管理咨詢項目）

   顧問在華為的時間里，顧問就是老板的代言人。——直接由IBM顧問罷免掉的華為配合不積極的高級干部就有十數人之多。在那段時間里，我相信，他們的自豪感、歸屬感、安全感，比我這個華為人還要強。

三、不讓價格限制價值最大化

   企業找顧問談項目，常常是要求產出多多益善，而付出時則錙銖必究。能理解，但不能原諒。

   項目質量的根本保障就是投入項目的時間質量，如果預算足夠，顧問為了解決項目問題，額外投資請外腦也是有決心的。預算緊巴巴的，自己過生活還寅吃卯糧呢，不減少自己時間投入已是萬幸了，如何加大優質資源的投入呢？

   華為是如何做的呢？IBM報4800萬美金。華為負責財務的總裁說，相當于我們一年的利潤了，我們砍、砍價吧。老板說，你負責砍價，你能否負責承擔項目風險？

   于是IBM一口價,老板只問一句話，你們有信心把項目做好嗎？IBM代表沉思片刻，說能。于是任總拍板！

   一般的企業老板，請顧問像找一般供應商一樣。攔腰一刀砍價之后，指望通過合同的約束來保證價值。需知，顧問項目是由人來做的，人的特點是，混得不舒坦，無法產生精華的思想來。

   IBM華為項目,合同價加實施費加IT工具費，整個項目投入將近二十億人民幣。一時間華為人上上下下都犯嘀咕，發牢騷說，我們的獎金全都給IBM顧問交了學費了。

   但是，當IPD項目實施到最關鍵的時刻，IBM 300位資深顧問入駐華為，這些顧問個個都是在IBM作過研發項目的資深經理。IBM資深項目經理手把手，一對一的教華為年輕的項目經理實施IPD流程。

   此時，正值華為研發高層集體出走事件。危機來臨時，IPD項目因為顧問的大力投入，不但沒有中斷，反而以體系的力量扛起了運著的重任。這時，我似乎有點明白了老板的深意。

    又過數年，IPD實施十年之際的2008年，我們看到，華為二十年增長二十倍，研發周期縮短近一半，研發成本降低三成。

    華為真正的做到了把競爭力建立在對流程的依賴上，而不是對人才的依賴上。而這，正是IBM顧問傳授的理念。

     如果華為砍價，IBM可能會接受，但在實施項目時，會不會如此盡善盡美呢？我想，至少不會為了力助華為渡過難關，投入300位資深IBM項目經理吧。——有心，也沒有這個物力啊。

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