“這里以前是一家棗糕店，每天排長隊，火得不得了?！眱晌恍腥藦奈覀兩砼宰哌^，一位女士對她的同伴說。

這家名為“棗糕王”的五道口小店已快成為傳說。六年間，小米從銀谷大廈到了清河中街，美團從華清嘉園到了北辰泰岳……一個個互聯網公司從這里迅速崛起。而它一如往常，一直是這個區域最搶眼的一道景觀：無論早晚，天氣如何，門前的顧客總是排起長龍，空氣中，也總是有新出籠的棗糕的甜香……

幾分鐘之后，傳說中的老板陳立來了，簡單樸素的樣子與街頭其它小商販一樣，也一如他的小店。他執意不去咖啡館，帶我們去了旁邊的一家小飯館聊天。

與預想的不同，陳立對每天門前排到拐彎的長隊并沒有太多感覺，脫口而出的都是思維框架，用戶結構這些理性專業的詞匯，在這套有商業自覺的頂層設計之下，他覺得自己成為“宇宙中心”的傳奇并不奇怪?！半m然我的店只有10來平米，但它不是夫妻店那種模式，而是專業地做生意，商業化（運營），只是規模太小而已。”他平靜地說道。

公布了要搬遷的消息后，陳立留在公告上的手機接到了數千個電話，其中200多個是想談投資合作的。但他無意改變，質量把控與對家庭的投入讓他并不想去探尋一種新的生存方式。而無數的媒體邀約電話中，他則把 “最后一次”給了我們。在今天剛剛結束的溝通中，他說4月初至今，一直在為新址奔忙，遲遲沒能落定。現在每天還要接到三四十個電話，向他確認那些街邊紛紛冒出來的“棗糕王”是不是他的新店，他囑我們代為澄清。

在與陳立的對話中，我們心中數次驚嘆。互聯網浪潮之下，人們習慣了將目光對準那些明星企業家、明星企業，而陳立與他的棗糕王，這樣的”小人物“”小店“，里面或者有商業的真意，本質與根基。而對陳立來說，盡管已得很多認可和懷想，北京的房價、外來者的疏離感等依然讓他很有挫敗感，他覺得在這里混得并不如意，也許哪一天還是要回到老家，在老去之前遠去。

談經營：質量在一個成功的生意里只占2、3成

有人說我窗口前排那么長隊是有意（設計）的，搞饑餓營銷，或者說我刻意保持神秘低調。那個不叫低調，是一個經營方式和模式而已，這是根據定位自然的事情。我的店定位很簡單，吃喝行業四大塊，我從事的是輕工這一塊，又從事里面一個小的不能再小的單項，我店又小，我有什么可高調的？有什么可宣揚的？這么小一個十幾平米的地方，我一天工作十四、五個小時，每天半成品1700、1800份左右，成品1600份左右，賣棗糕已經是按照秒賣了（加上工人間歇我是50-53秒賣一份，工人裝袋的時間是30-33秒），時間利用率已經是最高了。

做生意，首先你定好自己的位，把它運作好，然后你看看怎么做是符合它屬性的，怎么把它做到最好。弄明白這點，你去做的時候心里就有底了，什么樣的事情該怎么樣做，比如說質量上還有空間嗎，每個環節它的規律是什么樣，有哪幾個主要因素，每一個主要因素牽制著哪些客觀因素。方方面面你都要琢磨。有人問我怎么做棗糕，我說你把大棗三個生長周期和四個組成部分弄清楚了再去做，沒弄清楚就別做。材料方面，高筋面、中筋面、低筋面，富強面粉、標準面粉，還有淀粉之類，它們是怎么生產出來的？為什么要這樣分，為什么不統一叫“面”？你要把條條框框根源全部都搞清楚，然后你就知道各個優點在哪、缺點在哪，該怎么去做。不怕沒有方法，怕的是你不去了解掌握它，這跟做事不是光用技術一樣。

創業是人和物（事）的結合，產生時態，一個事情相對有70%、80%固定時態，有20%、30%變化量的時態。這個時態角度要分清，并且很多時候它在不斷變化。那它是變得對你有利？如果有利當然很好，如果不利了是什么原因導致的？你要用什么方式方法糾正它？包括你怎么很快融入這個時態，怎么把它和你的工作相結合，怎么把它拿出來分析，分析完了針對變化量的有靈活性的部分去做就可以了。

主觀因素控制客觀因素，像我從事吃喝行業里的實體店形式，我主觀要控制客觀的兩大塊，門里一塊門外一塊。門里一塊我很清晰，是兩個安全，生產安全、食品安全；其次就是質量，質量是關鍵要素，我們希望自己把自己管好。如果有雇人，要把每一個環節通過溝通制度化，你想讓他做什么，達到什么樣的標準，必須通過溝通與交流，讓他達到或接近你的需求，然后他去運作就是合理性很高的，做出來的質量很高。

做生意我抓意念，我不抓什么色香味的，反正這是一個因素。意念消費就是說，比如我從事吃喝行業，吃喝行業是說從吃喝角度，某一時間點某一時間段，一個人想消費關于吃喝的時候，他腦子里準備往哪些方面走，小吃還是飯店之類。首先他有一個大概的想法，今天除掉家庭決定性必須性的東西以外，可以附帶哪些東西，里面有沒有你（棗糕）的空間，即在情況允許和不允許的情況下，他下意識里面關于吃喝這個意念性的東西。

我對自己的顧客有一個大概的了解和把握。說幾個大參數吧。第一個，從我這個小店和這個小吃的角度來講，我的顧客常年（在這個方面）的消費率占40%，是最大的。這是一個總量的問題，根據相關這種參數你可以算出總流量里面人群分類的幾個百分比，然后根據你的定位去比對他們的第一位選擇。你的定位是不是針對這個人群，這類人群的概率是多大？定位產生配套，配套決定定位，就是這個邏輯關系。

再一個就是要做市場調查，要做相關產出的調查搜集，我們說先做維護再做產出。先做前期因素，前期因素就是數據化。我做事情，都是提前算好的。什么時間點，人多和少，這早就清楚了。而且跟你說，我只要能把一至三天的東西做出來，我就知道我下面的兩個消費期都是穩定的。消費人群的周期性和飽和性，客戶的周轉量，周期消費量，交叉量，多長時間，什么時候會變，還能堅持多長時間，能夠到什么程度，這些都是可以算出來的。這個不是說想象的，是計算的。

做事情，定位是排在首位的。這件事情配套環境合理不合理，能不能做，要做決策的，不能盲目看表象因素就決定一個事情，這樣的話風險是相當大的?，F在做生意，憑的是一個能力，而不是運氣，或什么蒸蒸日上、百花齊放?，F在不是那個時候， 80年代、90年代可以這樣，擺地攤沒問題，但現在不是，現在結構和消費者都發生了變化?？粗诉€是老少循環，看著大學還是按部就班地循環，但是這個國家這個社會已經發生了極大的變化。物質和生活上硬件性的東西你看得見，但是思想上和隱含結果性的東西，你不到一定程度，或者說沒有一定的社會閱歷和文化程度，以及善于分析和觀察，就不一定能感覺得到。

我做東西一直有好的口碑，前幾年做煎餅的時候也是，常年排隊，消費者一到這個地方就想著小陳做的煎餅。從04年到09年，一直到棗糕做得顧不上才取消了（煎餅業務）。我04年到07年還炒了3年板栗，那也是常年排隊。我在這里打開窗口做買賣是99年，那個時候我主要是從事制動系統以及電器維修，還有空調之類的。當時我店比較小堆不下貨，但是有窗口，我就捎帶一些東西，比如說做煎餅，琢磨琢磨怎么做好吃，別人怎么做的，有哪些毛?。磕贸鰜砜纯?，我把毛病改掉就完了。

有人說棗糕要做到什么程度？7、8成質量穩定住就可以了。穩定很重要，它有自然合理的，還有人為干預合理的，人為干預合理才能做到 “穩定性”三個字。“穩定”指的是你根據不同加工，產生的問題是不一樣的，每一個變化都要是有控制的。一個小吃也有它的合理性，沒有合理性它怎么能夠長期穩定？人們今天來吃，下個月來吃，下一年來吃還都一樣。你要把你的口味做上去，口味是一個整體概念，是對你一個店、一個食品或者定位的統稱。

一個食品真正靠的是什么？你光靠老顧客也不行。人是要多種食物去生活，任何一個食品，比如說從2010年到現在，難道2010年他一周吃一次，他現在還一周吃一次嗎？不一定。但是間隔周期拉長，你怎么能夠讓人來填補？這需要靠口碑就是質量為主，但是質量跟整個生意來比，我個人認為3成到不了，2-3成這個樣子。還有6-7成干什么？是其他因素。比如說你做實體店有實體店的因素，比如說你做純餐飲，有純餐飲的要素，外部、內部，還有鄰里關系等等。

其實要說吃喝角度的創新，對中低端食品來說是很簡單的，但是你必須掌握這個邏輯規律，然后去定位，你一旦定位肯定有結果，你要根據這個結果倒推你該做哪些事情。如果你搞研發你要正推，你追求想象空間在哪，想象的點在哪，要從上往下去推那個點，然后讓那個點生成。另外你要做好聽顧客的任何說法，你要善于聆聽，有機會可以一起討論，我個人提倡善于聆聽，比直接對話要好，因為善于聆聽是真實性很高的東西，哪怕是最壞的它是最真實的。

做棗糕競爭對手很多，但是他們達不到我這個樣子?！敖洜I能力”，這一句話里面內涵很豐富的。雖然我的店只有10來平米，但它不是夫妻店那種模式，而是專業地做生意，商業化（運營），只是規模太小而已。

談擴張：我不能脫離我三個孩子

做棗糕這6、7年，本來在10年我也想把它擴大一些，也找人開過分店，但是找到合適的人很難。有人覺得掌握得不錯，學會了，但其實他會的只是過程，里面的經驗，包括一些變化量，他根本沒有掌握住。投的錢就虧了。那些背景稍微好一點，或者家庭、個人能力強一點，他們又不會幫我干這個活。這些我都衡量過，也嘗試過，后來我就灰心不開分店了。

我以前搞電器維修的時候，也想往大了做，跟日本電器，包括像格力、長虹也合作過，做一些售后之類。但是中國的工業發展得太快了，電子行業發展的速度很快。第一我的產品越來越智能化，第二我的售后能力越來越強，就造成我們的合作意義慢慢降下來了。所以擴張會有一些外在因素的制約。

我不做連鎖，我做直營店，都是我自己控制，因為這個東西差一點火候就會不一樣。我有我的追求。棗糕的動態變化是很大的，它不同季度的操作是不一樣的，甚至每一天的早中晚都是在變化的，像天氣熱的話，變化都按小時計算。保持穩定性需要掌控，而且這個掌控都是提前思考，你到了那個時間點才發現問題就來不及了。

我有三個（固定）員工，單日單項產品銷量決定你的用人數。我每天的生產銷售量是基本固定的，但要計算用人怎么用，用幾個人，以及每天工作多長時間。你一個人的能力再強，你不能保證換人的質量穩定性，因此人不要來回換。人員交接的話，他肯定有交接周期，有適應周期，有臨界周期，那就會造成不穩定。我這里分白班和晚班，晚班由小時工來代替就可以了，但小時工不是說你想來就來，是常年固定的小時工。我這里的員工一般都在2年以上，以中青年為主，不是訂婚就是結婚了，或者生子了之類的，他才能比較穩定，走了交接的話，這個交接一般要提前1—3個月。

我做棗糕六七年，基本沒有漲過價，最開始是8.8塊一斤，就11年物價上漲的時候調了一次錢，到十塊一斤。心態問題，你追求什么？你滿足于什么？你知道這個東西到什么程度應該是合理的。比如說如果不按量計算，我的毛利潤應該是38—42，如果按量一循環，我三大環節的毛利潤就上升了10%。哪三大環節？一是熱了賣和涼了賣的區別，因為我實際情況決定我出貨就賣，棗糕會有一些水分含量，它實際沒有那么大量，會有一個毛利潤升高。有人說這是商業機密或者弊病，弊病就弊病，因為我的生意就是這個樣。我把棗糕擱涼了放那等，那我排隊的人壓的更多，或者我放的時間長了，顧客可能還覺得新鮮度有問題。我不忌諱這個，任何人提這個我都可以說。二是人工單位每小時的利潤，以及單位每小時水電氣、原材料的使用，它里面有一些空間。還有一個進貨的成本，一次拉10噸和一次進500、1000斤有3—5個點的區別。這10幾個點量一循環就出來了。我做一個中低端小食就做到50%毛利潤了，我還要做多少？

沒有絕對平衡，最起碼我找個相對平衡。你（提價5毛1塊）掙再多錢你做了一年半年，你能掙我3年5年的錢嗎？我們的毛利潤不就差那10%、20%嗎？我們拉周期出來算，我（量）多你10倍8倍，而且我還可以把它做成很有影響的一個事情。像你這種方法，利潤高了短期效益增加了，但是別忘了顧客真的會流走。從單一價格因素看，我很死板腦子很不靈活，但是我從戰略看眼前，去決定戰略怎么調整，這里有邏輯關系。做一個再小的生意，你連定位、配套環境、邏輯關系、邏輯合理性都不會支配，都看不明白，你怎么能說你把它做得很好？你靠所有優良性自然因素做支配，對不起，它不穩定，穩定都是有控制的，這是我個人的觀點。

我很愛琢磨，一直都是。我喜歡學習，喜歡知識，但是陰差陽錯家里很窮，高三的時候沒有錢，交不出學費，88年9月份到北京。恰恰這些年由于我是窮人出身，我吃不上喝不上的孩子出身，我愿意奮斗，我奮斗做事。我通過我的顧客學習，他們說某一方面，我感覺有點興趣，他說一句我會花3、5秒鐘思考一下，有必要往深了走我再多思考一下。當時不允許的話，事后拿出來再思考一下，有用沒用我先裝在腦子里。這樣積累多了都一起來了，你對一個人事交織的事物產生一個具體概念以后，再有1-2個主要例子，基本上你腦子里很清晰了，知道來龍去脈核心在哪。

我講課（陳立開有教授棗糕制作的培訓班，學員有北京的，有外地的，主要針對一些河南老鄉——編者注）的時候，有時候除了講棗糕這塊，也會講思維框架，大概有10-20%人愿意聽，甚至聽完以后，還可能聊半個小時或者45分鐘。然后有學員說學你這點東西就夠了，還做那個棗糕干嗎？說這個話的人一般都年輕有為。他交點錢是想學技術的，那現在不只是技術的問題了。但是大部分人還是不行，其實越不行的人，他還東西也做不好。所以我一直在反思，在這個社會，像我這樣做中小生意，你怎么能（即使）不把它做到極致，最起碼產品做到7、8成，之間怎么變化你都能穩定住。

搬遷的消息出來后，很多人給我打電話，想采訪，想合作，提供場地、技術合作之類。想投資我的，有100多，200多家了，（五道口）這周圍就有十幾、二十幾家。我不考慮接受，不是害怕影響我，也不是害怕我的控制度，那些都不是我考慮的，那些都是架構性的東西。制約因素、合作形式、分配模式、生產模式，乃至具體的實施步驟問題，這些在我腦袋里都是很清晰的。這是由我個人的精力時間，以及我所面臨的家庭和我處事的環境范圍決定的。（所有的）我都綜合考慮了，能做到什么臺階，就去做什么臺階上的事情，這個平臺就這么大，我不能再擴大，如果擴大它不穩定也沒意義。如果這個平臺不大，但是我能夠在上面把戲的內容唱得很精（也很不錯）。我也沒法脫離三個孩子。三個孩子現在都在我身邊（陳立離過兩次婚，三個孩子現在都由他撫養——編者注），學習不行的話老師要找你的?，F在如果不教育好孩子，將來你就一個孩子給他1千萬塊錢，不如現在把他培養成一個有能力，將來能夠糊口，不走彎路的人。

你別看我常年穿的不干凈，平時揉面有時候滿身都是面，有時候棗泥迸得很臟，但我一回家，孩子 “啪”就撲上來抱你。我就不說別的，一個動作就可以看出孩子從內心是親近你的，因為孩子他沒有那么多復雜的心思。我主要考慮我的孩子，生活上家庭是第一位的。

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