“互聯網+”在2015年兩會政府報告中被提到，從此“互聯網+”上升到了國家戰略層面。關于“互聯網+”的概念大家早已耳熟能詳，傳統企業也紛紛都在探索轉型之路，并且很多企業都在轉型的路上行走了一段距離。時至今天，似乎各行各業都在大談“互聯網+”，可是真正能夠理解的又有多少呢？“+”得比較成功的也是鳳毛麟角。

在筆者為傳統企業做互聯網轉型顧問的半年中，發現大部分企業還是停留在互聯網只是工具的這樣一個認識層面，更多的認為是一個消息化工具、一種渠道的延伸以及正常營運之外的一種補充。沒有意識到用互聯網的思維和模式去對他們的生產流程、管理結構、傳播形式發生一些根本性地顛覆，更加沒有意識到用互聯網去加上任何一個行業就可以形成新的商業模式，顛覆消費市場和消費習慣。

這種沒有意識其實才是最大的危機！殊不知當互聯網呼嘯而來的時候，傳統企業只面臨兩種命運，要么奮力長出翅膀，要么留在沙灘上。這是一個“痛苦”的選擇或被選擇的過程，但也是產業企業轉型升級的必經路徑。在我看來耐克是一家比較早擁抱互聯網的傳統企業，它在2005年的時候就提出“NIKE+”的概念。當時與蘋果公司一起研發Nike+iPod的產品組合，再后來打造數字運動平臺，如今，互聯網和大數據已經開始深刻影響這家公司的傳統業務。

在幫助傳統企業做互聯網轉型項目的過程中，經常會被企業問到這樣的問題：有沒有標桿或類似企業供我們參考？答案只能是：沒有。“互聯網+”不存在固定模式，最忌諱僵硬模仿，適合的才是最好的。那么傳統企業在“互聯網+”的這一波大潮中到底應該做些什么呢？

在選擇互聯網轉型道路和模式時，個人建議企業要先厘清三個問題。

第一個問題，你的產品、服務在線上的通道和線下渠道，是不是能夠很好地融合？這是傳統企業首先要考慮的問題，融合得不好，會造成線上沖擊線下，或線下分流線上，出現1+1＜2的效果。

第二個問題，在線上線下融合的過程中，產業鏈條各個環節如何安排，原有資源如何配置，也就是商業模式的設計。例如砍掉中間環節去提升效率，這個過程對傳統企業來說很痛苦，甚至沒有辦法實現。又如是向外獲取新的資源，還是已有資源整合，或是線下服務人員進入平臺，這些都需要企業通盤考慮。

第三個問題，采用什么樣的組織架構和管理方式。與互聯網快速變化相適應的，是完全不同于傳統企業的組織形式和管理方式。目前，傳統企業做互聯網轉型有兩種模式，一種是在企業內部做，一種是切分出來，單獨成立公司。選擇哪種模式，關鍵是看企業現有管理方式和系統是否足夠支持互聯網業務，但從趨勢來看，無論哪種模式，最后一定是整個企業的組織形態都適應互聯網的要求。

以海爾為例：海爾有三萬家連鎖店，不包括店中店，擁有8.6萬的產業功能，作為這樣一家巨型公司是如何轉型的呢？從2013年開始，海爾連鎖店裁員2.6萬人，最關鍵的是，張瑞敏把整個生產線都打散變成小微組織，不斷地創新。這若干個小微組織是可以在商業局注冊成立新的公司的，所以海爾人只要有能力，有創新，就能夠做自己的事情，而且公司還提供幫助。通過積極推進“企業的平臺化、用戶的個性化、員工的創客化”，使企業從靠自身資源求發展顛覆為并聯平臺的生態圈，員工從原來的執行者顛覆為一個創業者，用戶從被動的購買者變成主動的參與體驗者。這就是一場深入徹底并且我認為是正確的改革之路。

那么，企業“互聯網+”轉型的路該如何去走呢？筆者不針對特定的企業提一些具體的做法，只是提供一些思路及規則，算是應知應會部分吧。

一：要去理解“+互聯網”與“互聯網+”的區別。

真不是筆者在這里咬文嚼字，這個很重要，因為缺少了這一步后面的活兒根本沒法干。“+互聯網”是把互聯網當成一種術，比如利用互聯網開個店賣東西、做廣告、用云服務器，這些做法都叫+互聯網，其本質沒有改變行業和產品的本質，只是利用互聯網讓原來的運營變的更加效率了，這也是傳統行業互聯網轉型最簡單的思路。而“互聯網+”是把互聯網當成一種道，是用互聯網的哲學、思維去指引產品，或者指引傳統行業改變體驗、改變用戶看待產品的方式、改變連接方式、改變商業模式，產生資源的重新配置，產生化學或者核反應的效果。

二：企業內部的管理層必須扁平化、年輕化。

由于消費主流的年輕化，對應企業的管理層要做出相應的調整，因為60后和70后是抓不住當今消費主流人群的消費心理。中國現階段最重要的商業界控制者是60后和70后，但是現在消費主流和審美主動權，都已經交到80后、90后手上。所以在我看來，在現階段作為一個能夠長久持續發展的企業中，管理層應該有百分之六十以上的85后，至于企業經營的一線，也應該保持在一個比較高的比例。

當然也不是說企業管理層換了一批年輕的管理人員就足夠了，還要從過去的“董事長——總經理——總監——經理——主管——員工”的這種金字塔模型蛻變成扁平化的管理模型，或者叫做去層級化，這方面可自己去研究小米公司的組織架構總之，越少的層級越便于快速反應，越能夠發揮新生代的創意和潛能。

三：商業模式必須創新，讓用戶成為企業的一部分。

過去，我們是企業生產什么，市場就賣什么，用戶就用什么，而且定價權始終在上游，未來這種狀況將被打破。當然什么調研用戶需求、尋找痛點，打造極致產品這都是基本功了。互聯網在商業模式中的作用點就是讓用戶成為企業的一部分，用戶可以全流程參與企業設計、制造、定價等，也可以參與個性化定制，企業要由原來的大規模制造變為大規模定制（比如青島紅領的改革，可以自己去查資料，在這里不贅述）。就是想方設法要讓用戶參與進來，和企業一起玩，一起經歷一些過程。反過來說，移動互聯網時代，如果沒有用戶驅動，企業就沒有未來，這就要求企業商業模式不斷創新。

四：適應現代的競爭格局、快速迭代，甚至自我顛覆。

小結：當然，這四點只是企業“互聯網+”轉型的一些頂層模式的考慮，細化到具體的落實還有新媒體的運營啊、日常管理方式的調整啊、CRM客戶管理體系的完善啊、營銷和服務的方式方法升級啊等等，但是我始終認為：做一件事情，為什么做比怎么做更重要。作為轉型也是這樣，必須先從思想上高度重視，再從思維上深刻理解，才能把轉型當作一件刻不容緩而且任重道遠的事情去認真的做。