在《從【商品流通鏈】看渠道商經營成敗關鍵》一文中，心贏銷提出，第一個層次中圖例左邊的「買貨管理」與圖例右邊的「賣貨管理」，兩者相互關聯，互相制約，牽一發而動全身，必須緊密相連，特別強調了“不能斷鏈”這個核心思想。

【期貨訂貨制】是鞋服業主流運營模式

由于終端數量極速飚升、鞋服行業固有的前導時間、降低品牌公司/區域公司經營風險等原因，大多數品牌普遍采用【期貨訂貨制】作為主流運營模式，這其中，又以NIKE的100%期貨制為極致典型，訂貨頻率也從2000年初的一年兩次【春夏與秋冬】升級到了2010年的一年四次【兩大兩小（補訂會），又稱Q1/Q2/Q3/Q4】，與此同時，訂貨會召開時間也一再提前【以秋冬季訂貨會為例，已經普遍從過去的5月份提前到了3月份召開】。

以【MTO為主、MTS為輔】是鞋服業主流生產模式

對于這些訂貨會中產生的訂單，品牌公司采用MTO【Make To Order，即面向訂單生產】生產模式，當然，也會有相當數量的品牌，會根據訂貨會全國訂單的實際情況，加以適當的加量備貨，以使應季銷售時區域公司與終端門店對于旺銷款有現貨可補，但總體而言，期貨與現貨的比例仍是居高不下【70%：30%已屬鳳毛麟角】,對于主動加量備貨的部分，品牌公司采用MTS【Make To Stock，即面向庫存生產】生產模式。

以訂貨論英雄，與其說是【訂貨會】，不如說是【訂指標會】

各品牌對于每季訂貨會的“主題”總是煞費苦心，但也總離不開諸如【卓越】、【超越】、【騰飛】、【亮劍】等等之類的套路，而其“口號”的核心，也總是走【雙贏】、【共贏】、【主客聯盟】之類的常規路線。

在創業初期，由于品牌主導地位弱、市場競爭激烈，以及跑馬圈地運動式的拓展模式迫使所有品牌都必須高額備貨，但隨著品牌商的強勢發展，與市場的相對飽和，各品牌公司都開始不愿承擔備貨風險，轉而要求渠道商往上沖。

而處于“上壓下頂平行擠”的“三夾板”地位的渠道商，好日子也似乎過得到頭了。備貨吧，市場的變化無常，大量預付定金的占用，潛在客戶訂單不執行的風險，都是難以想象的。不備貨吧，對上已經是不尊重，對下則就是斷了希望。

至于最下游的終端加盟商、經銷商與經營店鋪的零售商，也是百感交集，猶如魚羹在喉，進退兩難。

也因此，所謂共贏只能是一種口號，在許多品牌公司以及區域公司高層的腦海深處，每季訂貨指標的完成金額就等于本季度實際銷售金額【盡管這些產品此時除了樣品還什么都沒有】，因此，訂貨會的場面越來越大檔次越來越高，全體員工的精力都聚焦在每年召開的訂貨會上，“以訂貨論英雄”，簡直成了行業中的共識。也因此，在心贏銷看來，這種【訂貨會】，但與其說是在訂貨，倒不如說是在訂指標，訂貨會表面上一派歌舞升平，但其背后充斥的卻是主客之間討價還價，無處不博弈是許多品牌公司訂貨會的真實寫照。

于是，“訂單審核”時的重中之重，是期初公司分派的訂貨指標是否完成，至于貨品的品類結構、價款量配比、風格系數配比、男女配、鞋服配、上下配、內外配、SKU寬度與深度配等直接關系到應季銷售好壞的核心問題，卻往往只給予了少量的關注。

（待續...）