照理說(shuō)，總公司或總代理的貨品、人員和其它資源都應(yīng)該比終端加盟商更為充裕，沒(méi)道理業(yè)績(jī)反而更差；但是，事實(shí)就是事實(shí)！心贏銷(xiāo)認(rèn)為，大規(guī)模開(kāi)直營(yíng)店，除了害怕地主【特指房東】和流氓【特指三教九流】之外，更可怕的其實(shí)是老鼠！就實(shí)務(wù)運(yùn)作觀察，一般而言總公司或總代理，以及多店經(jīng)營(yíng)加盟商設(shè)立的直營(yíng)店，終端盈利狀況往往比加盟商的終端據(jù)點(diǎn)或單店經(jīng)營(yíng)時(shí)還差【當(dāng)然，有些總代理就是專(zhuān)門(mén)以零售為主業(yè)，終端經(jīng)營(yíng)管理十分到位，這是少數(shù)的例外】。

心贏銷(xiāo)認(rèn)為，造成直營(yíng)系統(tǒng)終端盈利狀況低下，主要有四大殺手：

殺手1：許多總公司或總代理，將直營(yíng)系統(tǒng)的功能直接定位為“處理庫(kù)存“，同時(shí)，由于總公司或總代理進(jìn)貨折扣本來(lái)就比較低，因此在打折上也花樣百出，絕不手軟，不但打掉了顧客的信任，員工的能力，更直接打掉了銷(xiāo)售毛利，反而賠得很慘。

殺手2：店長(zhǎng)與店老板，畢竟不是一回事。加盟商的終端據(jù)點(diǎn)是店老板在眼皮底下看著，因?yàn)槟顷P(guān)系到他的生計(jì)來(lái)源和投資回報(bào)。總公司或總代理直營(yíng)店的店長(zhǎng)，哪怕是再盡職，再專(zhuān)業(yè)，但畢竟對(duì)于成敗利害的感受，不如店老板來(lái)得直接。

殺手3：心贏銷(xiāo)常常發(fā)現(xiàn)，終端盈利能力提升的最大障礙，有時(shí)候竟然來(lái)自于許許多多流于形式的“稽核管理”與“形象維護(hù)”措施，太多的品牌商與代理商，從老板到管理干部，竟把直營(yíng)店長(zhǎng)變成不是做生意的!稍具規(guī)模的零售通路經(jīng)營(yíng)者，由于各項(xiàng)商品調(diào)控、銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)、庫(kù)存管理、配銷(xiāo)供補(bǔ)、客戶紀(jì)錄、財(cái)務(wù)核算…等經(jīng)營(yíng)事務(wù)繁瑣萬(wàn)端；而針對(duì)特定控管項(xiàng)目的各式報(bào)表，也因此相應(yīng)而生，耗用了終端經(jīng)營(yíng)管理者極高比例的工作時(shí)間和精力。如此，不但偏移了對(duì)終端管理應(yīng)有的重心；同時(shí)，更打壓了經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升的成長(zhǎng)空間和可能性。到頭來(lái)，終端店長(zhǎng)竟成了公司會(huì)計(jì)和倉(cāng)管人員的業(yè)務(wù)助理。

別說(shuō)終端的經(jīng)營(yíng)，是有別于品牌或批發(fā)的獨(dú)立專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，但各級(jí)“領(lǐng)導(dǎo)”又老是喜歡不懂裝懂，管三管四，條條框框，事事請(qǐng)示，天天報(bào)表寫(xiě)一堆…。于是，本來(lái)應(yīng)該是來(lái)做生意的店長(zhǎng)和營(yíng)業(yè)員，倒變成了搞政治的官僚；或者淪為財(cái)務(wù)的助理，干得越久，官做得越大，越不會(huì)做生意。

殺手4：更嚴(yán)重的是，直營(yíng)店的員工，竟變成了養(yǎng)來(lái)吃大米的老鼠。正所謂“老板沒(méi)賺錢(qián)，店鋪沒(méi)賺錢(qián)，店長(zhǎng)導(dǎo)購(gòu)卻個(gè)個(gè)賺到錢(qián)”，直營(yíng)系統(tǒng)財(cái)務(wù)管控能力與銷(xiāo)售管控能力之差，是關(guān)鍵！

心贏銷(xiāo)在這里提醒正在開(kāi)直營(yíng)系統(tǒng)或準(zhǔn)備開(kāi)直營(yíng)系統(tǒng)的品牌商、代理商及終端加盟商，知之，慎之，戒之，解決之！

上海心贏銷(xiāo)品牌策劃有限公司 

                                     創(chuàng)始人、奶牛老師、總教練 劉金平先生