對業務單位及下屬機構的行為進行監察與控制，有兩種最基礎的不同方法。第一種是財務式控制，它通過一些客觀的產出數據——如資本回報率，總銷售額增長率等——來評價經理們的業績。第二種是經營式控制，它承認經理們所無法控制的所有事件——比如某個主要客戶的破產——都會影響他們的業績。經營式控制更注重于評價經理們的決策與行為，而不是衡量其產出。這樣,在某個始料不及的經濟衰退后，實行財務式控制的公司或許會懲罰它的經理們，因為他們的利率低于預算目標。而實行經營式控制的公司或許會獎勵它們的經理們，因為他們可能預測到了這種衰退從而減少了庫存，盡管他們也許同樣沒有實現預算目標。
盡管大多數公司都在某種程度上采用了這兩種成功的公司戰略的組合，但它們常都傾向于強調其中的某一種控制。這種選擇主要取決于資產組合中各個業務的特點，以及與之相關的公司管理者的專業能力。
財務式控制最適合于成熟而穩定的行業和相互獨立的業務單位。對這些業務來說，幾個財務變量就可以準確地反映出其戰略位置。在有著很大不確定性的快速變化的行業中，財務式控制就不太適合。比如，在高技術業務中，現有的財務結果無法反映出技術領先地位的喪失。當各個單位的業績相互依賴的時候，這種評估方法也是有問題的。
經營式控制一般包括能夠體現特定業務細微差別的質上和量上的評價。要有效運用經營式控制，公司的管理者必須對資產組合中的各個業務非常熟悉，通常需要管理者自身曾經有過相當長的經營經驗。
公司管理者可能要監察十幾個指標，比如廢品率、運輸領先次數以及其它評價業務業績的統計數據。這些目標之間的取舍也許并不是顯而易見的，評價與激勵制度組合的制定也可能不僅僅只是一個簡單的客觀目標，而是一個相當復雜的契約。
經營式控制系統需要的不僅僅是公司與業務單位的管理者之間的互相合作。通過經營性的戰略制定會議、經營策略審查以及資本預算討論，公司管理層可以很仔細地觀察業務經理們的舉措，從而擔當起教練的裁判的職責。毫不奇怪，這種系統對組織的依賴性很大，并且常常導致形成更大的公司內部機構。
相比而言，財務式控制系統的實施是最為簡單的，對公司管理層的要求也很低。關鍵在于更建立起相互獨立的業務單位，根據產出來評價業績，為經理們實現其預算目標而提供強有力的激勵因素。這種系統的一個典型就是線性補償，它要求財務目標不僅要達到公司要求，而且還要符合外部資本提供者的協議要求。
任何控制系統都不能孤立地被評價。相反，它的有效性取決于它與公司的特有資源及業務相協調的程度。
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