課時安排：共12小時，每一章各2小時。 培訓方式：專題、案例 考核方式：心得報告、理論考核 設備設施：電腦、音響、白板、投影儀等 受訓對象：人事行政、人力資源部門人員或部門主管級人員 第一章 人力資源管理概述 第一節 人力資源概述 一、 人力資源概念 二、人力資源特點 1、生物性——必須具有生命特征； 2、能動性——能夠有目的改造世界； 3、動態性——隨著生命周期的變化而變化； 4、高增殖性——可以開發智力，使自身能力增強； 5、再生性——可以代際之間繼承；可以在個體不斷更替； 6、社會性——形成、配置、開發和使用都是一種社會活動； 7、依附性——必須依附于人體之上； 8、時代性——受制于特定的時代環境。 第二節 人力資源管理概述 一、概念 二、原理 1、以開發為先導； 2、系統原理； 3、以人為本原理——如何以人為本——尊重人性、尊重需求。 三、人事管理與人力資源管理的區別： 內容 人事管理 人力資源管理 管理理念 工具；成本 目的；資本 管理重心 以事為中心 以人為本 管理地位 執行性；輔助性 決策性；戰略性 管理內容 單一的選人、用人、留人 豐富化、擴大化 管理模式 事務型；被動式、無參與 戰略型；主動式、參與式 管理手段 剛性；懲罰 柔性；激勵 四、目標 終極性目標：實現組織目標 具體目標：1、保證人力資源數量、質量、結構平衡；2、創造良好人力資源管理環境； 3、保證員工價值評價準確有效；4、實現員工價值分配公平合理。 五、功能： 1、規劃； 2、職位分析：職位說明和職位規范； 3、招聘錄用； 4、績效管理：績效計劃、績效考核、績效溝通、績效反饋、績效改進。 5、薪酬管理 6、培訓開發與職業生涯管理 第三節 人力資源管理所面臨的挑戰和發展趨勢 一、挑戰 1、經濟全球化的沖擊：改變勞動力市場；提出了新的管理要求；競爭更加激烈； 2、多元文化的融合與沖突：文化是激勵人們做出某種行為選擇的價值體系，決定人的行為方向； 3、信息技術全面滲透：改變了組織模式、改變了工作和溝通方式； 4、人才競爭更加激烈。 二、趨勢 1、人力資源管理成為了組織戰略管理的一個有機組成部分； 2、事務性職能外抱和人才派遣成為了新的方式； 3、直線部門經理承擔人力資源管理職能：一是小而精的組織的職能部門的濃縮；二是巨型公司的分散化； 4、向戰略性人力資源轉化：成為決定企業成敗的關鍵要素。 三、所應該具備的能力： 1、分析與決策能力；2、領導與創新能力；3、執行能力；4、溝通與合作能力。 第二章 人力資源規劃 第一節 人力資源規劃概述 一、概念 二、規劃的基本問題： 1、所處的環境怎么樣：外部環境和內部環境； 2、我們的目標是什么：通過規劃要達到什么樣的目標？ 3、我們怎么樣才能實現目標？ 4、我們做得如何？ 三、人力資源規劃的作用 1、有利于組織戰略目標的實現； 2、滿足組織發展對人力資源的需求； 3、調動員工的創造性和積極性； 4、可以降低人力資源成本； 5、有利于提高人力資源管理水平。 四、內容 1、總體規劃：總目標、總政策、總預算； 2、業務計劃： （1）人員配備計劃：通過調配實現人力資源最佳配置； （2）人員補充計劃； （3）人員晉升計劃：晉升條件、晉升比率、晉升時間； （4）培訓開發計劃； （5）薪酬激勵計劃； （6）員工職業生涯規劃。 五、原則 1、滿足企業人力需求原則； 2、與環境相適應原則； 3、與組織戰略目標相適應原則； 4、保持適度流動原則。 第二節 人力資源規劃的預測技術 一、需求的預測技術 二、 供給預測技術 1、管理者繼任模型：（1）預測組織管理崗位空缺；（2）物色侯選人；（3）對候選人排序；（4）出現空缺時，侯選人晉補。 2、馬爾科夫法：根據組織中以往各類人員的流動比率來推斷未來各種類型人員的供給數量。 3、檔案資料分析法； 4、組織外部人力資源供給預測法：對未來一段時間勞動力市場上相關人力資源供給狀況的預測。 第三節 人力資源規劃的編寫 一、編寫人員配置計劃：每個崗位上的人員數量；人員職務變動情況；職務孔雀數量、填補方式。 二、編制人員需求計劃：工作類型、招聘數量和標準、招聘成本的清單； 三、人員供給計劃：招聘計劃、晉升計劃、內部調動計劃； 四、培訓計劃：一是適應性培訓；二是晉升性培訓。 五、編制人力資源費用計劃。 六、人力資源政策調整計劃。 七、風險分析與對策制定。 第三章 職位分析 第一節 職位分析概述 一、常用術語 二、職位分析的概念 三、作用 1、有利于人力資源規劃的科學化； 2、有利于招聘、選拔、任用的科學化； 3、為培訓和開發奠定了基礎； 4、有利于考核和晉升； 5、有利于制定科學的薪酬； 6、有利于員工明確努力的方向。 第二節 職位分析的方法 一、工作日志法： 1、含義：特定崗位員工按照時間順序詳細記錄一定時間內從事各項活動或者任務、消耗時間以及工作感受，以此為基礎進行職位分析的過程。 2、優點：比較全面； 3、缺點：有較強的主觀性、記錄者本身表達能力影響最后的結果。 二、觀察法 通過觀察工作人員在某一段時間內的工作內容、形式和方法，并記錄下有關項目、時間等資料來進行工作分析的方法。適用于外顯行為特征比較明顯的工作。 三、問卷法：（1）明確要獲取信息的類型；（2）根據需求設計問題；（3）收集、匯總、梳理問卷上的信息（4）優點：節約經費和時間，適用調查者數目較多的情境；缺點：收集整理工作量大、被調查者水平決定問卷信息質量。 四、訪談法 需要得到四個方面信息：職位目標；職位要求與工作關系；職位價值；職位職責。 五、參與法 職位分析人員直接參與某一職位工作過程，從而細致深入地體驗和分析職位特征和對人員要求的一種職位分析方法。 六、職位分析問卷法：由美國普渡大學的麥考密克提出一種適用性很強的數量化工作分析方法，寶庫194個項目，其中187個是工作特征，另外7個涉及到薪酬問題。 第三節 職位分析流程 一、職位分析設計劃階段 1、明確目的；2、獲取支持；3、成立工作組 二、設計階段 1、定位角色，分配任務；2、選擇方法；3、設計工具 三、信息收集和分析階段 1、職位名稱；2、目的；3、工作關系；4、內容與職責；5、職位權限；6、職位的評價標準；7、職位的工作環境；8、職位的任職要求。 四、形成職位說明書：職位描述和職位規范 五、職位說明書的使用 第四節 職位說明書的編寫 一、要解決的問題 1、描述職位目標； 2、確定職位權責； 3、指明關鍵要素； 4、規定核心能力。 二、內容 1、基本描述——名稱、部門、表現形式； 2、任職條件——知識、技能、經驗、生理特征； 3、工作要求——合格員工的業績標準； 4、責任范圍——工作內容與職責； 5、工作環境； 6、工作權利與權力； 7、工作關系——內部、外部； 三、存在的困境 1、只重結果，忽視過程； 2、僅僅是人力資源部門的事； 3、以現有的人員為標準； 4、一勞永逸。 第四章 招聘與甄選 第一節 員工招聘概述 一、招聘概念 二、招聘原因 1、新成立組織； 2、業務變革：規模擴大或結構調整； 3、內部人員的流失，導致出現職位空缺； 4、人員結構不合理，需要補充短缺人員。 三、意義 1、補充人力資源的基本途徑； 2、有助于建立企業競爭有時； 3、有助于傳播企業形象； 4、有助于企業文化建設。 四、流程 五、招聘的原則 1、促進企業發展的原則； 2、堅持計劃性原則； 3、堅持擇優錄用原則； 4、堅持科學化原則。 六、招聘的技術準則 1、標準化：招聘內容、流程的標準化； 2、有序性：合理流程；最經濟的成本； 3、明確性：清晰的評價標準； 4、完備性：獲取全面的職位和應聘者的信息； 5、效率性：提高招聘效率； 6、合理性：因人、因職位而宜。 第二節 招聘渠道 一、內部招聘 1、內部提升： 2、內部調用 二、外部招聘 1、外部招聘發生的條件： （1）補充初級崗位； （2）獲取現有員工不具有的技術； （3）獲取具有新思想、新背景的員工。 2、原則 （1）公平原則； （2）適用原則； （3）真實、客觀原則； （4）溝通與服務原則。 3、渠道： （1）廣告招聘 1）廣告招聘的方式：報紙、雜志、廣播電視； 2）招聘廣告內容：A、薪酬；B、工作內容；C、工作環境與條件；D、工作時間E、招聘條件與要求；F、企業總體情況；G、招聘的時限與聯系方法。 （2）就業中介機構 （3）校園招聘：突出企業實力和形象；及時回復；公平公正。 （4）雇員推薦和申請人自薦 1）優點：節約招聘成本；提高招聘效率；獲取高質量員工； 2）缺點：員工同質化程度過高；降低錄用標準；有可能影響推薦人的工作態度。 （5）競爭對手與其他組織 （6）行業協會 （7）網絡招聘 三、內、外部招聘的比較 第三節 招聘評估 一、影響招聘效果的因素 1、內部因素 （1）企業聲譽； （2）企業的現實狀況； （3）企業的招聘政策； （4）企業待遇； （5）招聘方法和成本。 2、外部因素 （1）國家政策、法律； （2）勞動力市場； （3）行業的發展狀況。 二、招聘效果的評估 1、應聘者的數量； 2、應聘者的質量； 3、補充職位空缺所需要的時間； 4、招聘的成本——絕對成本和相對成本。 第四節 甄選技術 一、書面材料審讀法 1、簡歷審讀法 （1）分析簡歷結構——考察應聘者組織和溝通能力； （2）看簡歷客觀內容——個人基本信息；受教育經歷；工作經歷和個人成績； （3）審查簡歷的邏輯——鑒別信息真假； （4）對簡歷進行總體評價； （5）判斷是否符合職位的經驗和技術要求。 2、求職申請表審讀法 （1）關注與職業有關的內容； （2）鑒別信息的真假； （3）判斷應聘者態度。 二、測試法 1、能力測試：一般智力測試和特殊認知能力測試； 2、人格、個性和興趣測試 （1）人格測試——大五：外傾性、隨和性、責任心、情緒穩定性、經驗開放性； （2）個性測試——主題統覺測試；吉爾福德氣質測驗、明尼蘇達多相人格測驗、卡特爾16PFMBTI測試等。 三、筆試法 四、面試法 五、背景調查法 第五節 員工招聘總結 一、成本評估 1、招聘成本=直接勞務費+間接業務費+直接業務費+預付費 2、選拔成本： 1）口頭面試，初選人員； 2）填寫申請表，并匯總材料； 3）各種進一步的測試，評定成績； 4）進行各種調查和比較分析，提出評論意見； 5）討論錄用方案； 6）與候選人討論錄用后的工作、待遇等； 7）獲取證明材料； 8）體檢。 3、錄用成本=錄取手續費+帶動補償費+旅途補助費 4、安置成本=各種安置行政管理費+必要裝備費用+時間損失造成的間接成本。 （二）錄用人員的評估：對被錄用人員數量和質量的評價。 （3）招聘工作總結報告：招聘計劃、招聘進程、招聘結果、招聘經費。 第五章 員工培訓 第一節 培訓概述 一、概念 二、特點 1、培訓具有針對性：新員工——企業文化、工作技能；老員工——工作態度、新的工作技能；管理人員——管理知識； 2、培訓具有多樣性：層次、內容、類型、形式都具有多樣性。 3、培訓具有科學性和集中性； 4、培訓具有時代性。 三、作用 1、開發企業人力資源； 2、促進員工與職位同步發展； 3、強化組織認同，提高組織效率； 4、促進員工的自身發展。 四、原則 1、戰略原則：從企業發展的戰略去計劃、實施培訓。 2、長期性原則：投入的長期性；收益的長期性； 3、符合組織目標的原則； 4、符合成年人學習規律：內容的安排、授課的方式、學習的時間和空間等； 5、克服“學習高原”現象：在達到一定的熟練程度以后，學員的學習效果將會出現停滯的現象。 6、全員培訓和重點提高相結合； 7、投入產出的原則； 8、培訓方式和方法多樣性原則； 9、個人發展與企業發展相結合原則； 10、反饋與培訓效果相結合原則。 第二節 培訓流程 一、確認需求需求 1、培訓需求的分析： （1）組織需求分析：人力資源需求分析；效率分析；文化分析； （2）工作任務分析； （3）人員需求分析：人員能力、技能和素質分析；針對工作業績的分析。 2、培訓需求分析的方法 需求分析方法 優點 缺點 觀察法 1、減少對工作的干擾； 2、獲取第一手的信息； 1、對觀察者的專業技能要求較高；2、只能在工作中收集資料，有一定局限性；3、看成間諜。 關鍵人員談訪法 1、簡單、低成本；2、可以獲取不同群體的看法；3、加強了信息溝通 1、可能存在偏見；2、代表性不足 問卷法 1、成本低、適應面廣； 2、被調查者可以充分表達自己意見 1、針對性強，缺乏表達的自由； 2、需要特定的技術和時間； 3、問卷獲取信息質量可能低下 分級討論法 1、可以集中不同層次的意見； 2、可以為最終的需求提供支持 1、耗時多，費用高；2、資料合成很難。 測試法 1、結果易量化；2、針對性強 1、數量小；2、實用性有待證明 文獻調查法 1、容易獲取；2、獲取的是事實性而非預測性信息 數據分析與合成比較麻煩 記錄、報告法 反映的是事實而預測性信息 專業技術性強 自我評價法 1、針對性強；2、節約人力；3、信息比較準確 1、對員工素質要求高；2、客觀性難以判斷 工作樣本法 信息比較真實 1、占用工作時間；2、可能會有主觀性 二、確認培訓目的 1、制訂目標的原則：應該與工作相關；應該合理；表述應該準確；應該得到認同； 2、內容：自我意識提高；傳授知識、培養技能；增強認同；提高效率。 三、確定培訓內容 1、確定培訓對象；2、明確培訓內容；3、選擇培訓師資 四、制訂培訓計劃 1、培訓時間；2、培訓空間3、核定費用；3、確定培訓方法；4、成立培訓管理組織 五、實施培訓計劃 培訓方法 優點 缺點 課堂教學法 1、傳授內容多；2、知識比較系統； 3、平均培訓成本低；4、可以相互溝通 1、無法顧及學員的差異性； 2、方式單一比較枯燥； 3、對教師水平要求高 專題講座法 1、形式靈活，占用時間少； 2、講授內容集中，有利于員工接受 1、知識系統性不足； 2、對主講人水平要求高。 個別指導法 1、有利于因材施教；2、比較集中，便于員工融入組織 1、指導者可能有所保留； 2、對指導者本身要求較高； 3、不利于創新。 影視法 形象生動、視覺沖擊力大 很難突出重點；很難互動 角色扮演法 1、參與性強；2、互動性強；3、實踐性強4、可以及時改進問題，提高學員反應能力和心理素質 1、過程難以控制； 2、不具有普遍性； 3、環境多變。 案例研究法 1、參與性強；2、理論與實踐結合；3、可以相互交流 1、對案例要求較高；2、培訓導師要求高；3]準備時間長 頭腦風暴法 1、解決實際問題；2、參與性強；3、互動性強；4、集中了集體智慧；5、充分表達 1、對培訓顧問要求高； 2、受培訓對象水平限制； 3、主題挑選難度大。 模擬訓練法 1、參與性強；2、實踐性強；3、競爭性強 1、準備時間長；2、對組織者要求高。 網上培訓 1、節約費用；2、便捷；3、資料豐富；4、自由度高 1、對于具體而言，需要大量成本；2、過程難以控制。 虛擬培訓 仿真性、超時空性、自主性、安全性 技術要求高 第三節 如何撰寫培訓評估報告 一、要求 1、注意受訓者代表的普適性； 2、實事求是； 3、關注整體，避免以偏蓋全； 4、對消極因素評價要慎重，講求藝術性； 5、注意作好中期評估； 6、注意文字表達。 二、內容與結構 1、導言 （1）培訓評估實施的背景；（2）評估的目的和性質；（3）對以前類似評估的總結 2、概述評估的實施過程 3、闡明評估結果 4、解釋、評論評估結果并提供參考意見； 5、附錄 6、報告提要。 第四節 員工培訓的核心內容 一、工作技能培訓：依賴內部培訓講師、自編教材、在職培訓； 二、創新能力培訓：外訓為主； 三、團隊精神培訓 四、時間創富與個人效率培訓：合理安排時間，提高個人效率。 五、形象和心理培訓： 1、心理培訓集培訓、啟導、輔導三種功能于一體； 2、形象培訓：有利于深化員工對企業文化認知；深化服務意識；突出了企業的獨特性。 第五節 新員工入職培訓 一、內容 1、公司概況 （1）工作場所與設施；（2）企業歷史、使命與前景規劃；（3）企業產品、服務以及工作流程（4）企業的客戶和市場競爭狀況；（5）企業組織結構和領導團隊 2、職位說明與職業準備 3、法律文件與貴州制度 二、新員工文件袋清單 第六章 員工職業生涯管理 第一節 職業生涯概述 一、相關術語的概念 1、職業生涯：是一個動態的過程，是指一個人一生在職業崗位上所度過的、與工作活動相關的連續經歷，包括行為和態度兩個方面。 2、職業管理：組織根據工作內容、要求和目標，針對各個崗位中個人特點，對員工所從事的工作進行有效安排、調整和培訓，促使員工努力工作，最大限度發揮其能力的過程。 3、職業規劃：指對一個人一生所從事工作以及職業發展道路的規劃與設計。 4、職業管理和職業規劃的關系 （1）兩者是各自獨立的活動，關注中心不同。職業管理以組織為中心；職業規劃以個人為中心； （2）兩者是同一個問題的兩個方面，目的都是為了實現個體與組織的共贏。 （3）兩者是一個動態配合的過程。 二、職業生涯發展理論 1、霍蘭德的人職匹配理論：（1）認為職業選擇是個體人格的反映和延伸，共有6種人格類型，分別對應著不同的職業；（2）人的人格類型具有廣泛的適應性；（3）理想的職業選擇是找到與其人格類型相重合的職業環境。 2、帕森斯的人與職業相匹配理論：（1）了解個體特征；（2）分析各種職業對人的要求；（3）上述兩個因素的平衡。 3、施恩的“職業苗”理論 （1）是一種“自身才干、動機和價值觀模式”，是一種職業自我觀，需要不斷探索，才能形成與職業有關的自我概念； （2）五種職業類型：技術（功能）型；管理能力型；創造型；自主或獨立型；安全或穩定型 4、職業發展周期理論 第二節 職業生涯規劃與職業管理 一、職業生涯規劃：兼具個人化和組織化雙重特征 確定職業去向——任職人條件分析——職業發展機會預測——職業內容選擇——職業發展路線設計與比較——職業發展目標鎖定——行動計劃的制定——評估與反饋。 二、職業管理 三、原則 1、個體、組織、社會三者利益相結合的原則； 2、共同性原則；需要員工、領導、人力資源專家共同參與 3、公平性原則：人人平等； 4、時效性原則：應根據時間變化而變化； 5、評價與溝通原則。 第三節 職業生涯規劃的實施 一、職業生業規劃的內容 1、個體基本情況； 2、職業方向與總體目標； 3、社會環境分析結果； 4、組織分析結果 5、自身條件與潛力分析 6、角色及其建議 7、目標分解與目標組合； 8、成功標準； 9、差距； 10、縮小差距的方法及其方案。 二、組織中常見的職業管理措施 1、招聘； 2、職務調配； 3、培訓； 4、業績效評估。