破解 “精英激勵(lì)”的困局

“精英激勵(lì)”下的“多數(shù)人麻木”現(xiàn)象

　　許多企業(yè)目前采用的激勵(lì)手段在一定程度上發(fā)揮著調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性和積極性作用的同時(shí)，也存在著重大局限。筆者在一家民營企業(yè)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)見怪不怪的現(xiàn)象：只有少數(shù)得過獎(jiǎng)勵(lì)的員工認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)制度很好，很受激勵(lì)；而多數(shù)員工則對獎(jiǎng)勵(lì)制度不感興趣，甚至表現(xiàn)“麻木”。每到年底召開年度表彰大會(huì)的時(shí)候，一些員工干脆把這種表彰大會(huì)當(dāng)成一場“表演秀”或者一場并沒有多大意思的“晚會(huì)”，仿佛這場大會(huì)壓根兒與自己沒有什么關(guān)系。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為：受到表彰的、能得獎(jiǎng)的每年幾乎都是那些人，無論自己怎么努力，也不可能達(dá)到得獎(jiǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。

　　很明顯，企業(yè)實(shí)行的這種以激勵(lì)為導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)制度陷入了一種難解的僵局，筆者稱之為“精英激勵(lì)困局”。所謂“精英激勵(lì)困局”是指在管理中很多獎(jiǎng)勵(lì)制度的初衷是為了使員工得到普遍激勵(lì)，但是實(shí)施的結(jié)果卻往往只是激勵(lì)了員工中的少數(shù)精英，其他多數(shù)員工則由于能力、個(gè)人特征等各方面的原因，即使竭盡全力，也無緣獎(jiǎng)勵(lì)，因而逐漸對獲得獎(jiǎng)勵(lì)失去信心、對激勵(lì)措施喪失興趣，表現(xiàn)為獎(jiǎng)勵(lì)制度面前的“多數(shù)人麻木”現(xiàn)象。

　　目前各種評(píng)優(yōu)、評(píng)獎(jiǎng)制度普遍被企業(yè)采用。一般來說，評(píng)優(yōu)、評(píng)獎(jiǎng)的比例為員工總數(shù)的5－10%.盡管管理者制定這些獎(jiǎng)勵(lì)制度的目的是讓所有員工為了得到獎(jiǎng)勵(lì)而努力工作，但是實(shí)際上只有10－20%的員工會(huì)覺得自己有希望獲得獎(jiǎng)勵(lì)而付出努力，其他員工則因?yàn)楂@得獎(jiǎng)勵(lì)的希望渺茫而對此表現(xiàn)麻木。有些企業(yè)還規(guī)定業(yè)績排名后5－10%的員工受罰，目的是讓所有員工為了避免受到懲罰而努力工作，而實(shí)際實(shí)施的結(jié)果卻是，只有預(yù)期排名后10－20%的員工才會(huì)因?yàn)閾?dān)心受到懲罰而努力工作。最后，不管是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，中間的多數(shù)人總是表現(xiàn)麻木。顯然，這種結(jié)果背離了管理者制定激勵(lì)制度的初衷。

　　員工激勵(lì)為何陷入困局

　　企業(yè)制定獎(jiǎng)勵(lì)制度的目的是為了激勵(lì)所有的員工努力工作爭取更好的業(yè)績，從道理上來講，那些得不到獎(jiǎng)勵(lì)的員工理應(yīng)通過努力改善業(yè)績?nèi)幦～@得獎(jiǎng)勵(lì)才對，可是為什么在現(xiàn)實(shí)中這種“精英激勵(lì)”制度卻導(dǎo)致“多數(shù)人麻木”呢？

　　其實(shí)，這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因早已被美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克特。弗魯姆（Victor H.Vroom）提出的期望理論所揭示。該理論認(rèn)為人們總是渴望滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)在尚未實(shí)現(xiàn)時(shí)，表現(xiàn)為一種期望，這時(shí)目標(biāo)反過來對個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這種激發(fā)力量（Motivation）的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)，Valence）和期望概率（期望值，Expectancy）的乘積，用公式表示為：M=V×E其中，目標(biāo)價(jià)值（V）是指某項(xiàng)工作或一個(gè)目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。或者說，一個(gè)目標(biāo)的價(jià)值在激勵(lì)對象心目中的位置（或威望）。同樣一個(gè)目標(biāo)，由于個(gè)人的需要和特征不同、所處的環(huán)境不同而在人們心目中的效價(jià)也不同。期望概率（E）是指根據(jù)一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷一定的行為能夠?qū)е履撤N結(jié)果和滿足需要的概率。由于期望的東西不等于現(xiàn)實(shí)的東西，所以過去的經(jīng)驗(yàn)對于一個(gè)人的行為具有較大的影響。

根據(jù)這一理論，“精英激勵(lì)”模式下的獎(jiǎng)勵(lì)制度雖然能夠使得所有員工的目標(biāo)價(jià)值（V）都很大，但多數(shù)員工卻因?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望概率（E）很小而表現(xiàn)麻木。就拿目前企業(yè)廣泛采用的“評(píng)先進(jìn)”、“評(píng)優(yōu)秀”等方式來說，企業(yè)設(shè)定的獲獎(jiǎng)比例通常是5－10%.管理者制定該項(xiàng)制度原本是讓所有員工為了得到獎(jiǎng)勵(lì)而努力工作，但結(jié)果卻是，并非所有員工被激發(fā)的力量（M）都最大。實(shí)際上，只有其中10－20%的員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望概率（E）較大，因此通常只有這10－20%的員工會(huì)因?yàn)橛X得自己有希望獲得獎(jiǎng)勵(lì)而付出努力，而其他人則因?yàn)槠谕怕剩‥）小而不會(huì)付出努力，于是就表現(xiàn)為激勵(lì)制度面前的“多數(shù)人麻木”現(xiàn)象。

　　此外，單一的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也使企業(yè)現(xiàn)行的獎(jiǎng)勵(lì)制度只激勵(lì)少數(shù)精英的弊端凸顯出來。每一個(gè)員工都有自己的長處，用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量所有的員工，只能產(chǎn)生一個(gè)優(yōu)秀者；而從不同的角度選用不同的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，則可能會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)員工身上都有獨(dú)到之處?？冃гu(píng)價(jià)也一樣。當(dāng)我們采用單一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量績效時(shí)，只有少數(shù)員工會(huì)成為業(yè)績優(yōu)勝者，也只有這部分員工才會(huì)因?yàn)槟軌蜻_(dá)到目標(biāo)而產(chǎn)生優(yōu)勢體驗(yàn)的期望，進(jìn)而產(chǎn)生努力工作的動(dòng)機(jī)。而其他多數(shù)員工則會(huì)因?yàn)殡y以達(dá)到目標(biāo)而無法產(chǎn)生優(yōu)勢體驗(yàn)的期望，進(jìn)而難以產(chǎn)生努力工作的動(dòng)機(jī)。如果采用多元化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工可能都會(huì)因?yàn)槟骋粯?biāo)準(zhǔn)符合自己的特長而對未來業(yè)績產(chǎn)生優(yōu)勢體驗(yàn)的期望，進(jìn)而都會(huì)產(chǎn)生努力工作的動(dòng)機(jī)。其實(shí)，這也是“全員激勵(lì)”的理論基礎(chǔ)。

　　員工激勵(lì)如何擺脫困局

　　盡管企業(yè)管理中存在“二八法則”，即20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值，企業(yè)激勵(lì)的重點(diǎn)理應(yīng)關(guān)注這20%的精英員工?？墒?，如果剩下的那80%的普通員工對激勵(lì)制度漠然、在激勵(lì)制度面前麻木、在獎(jiǎng)勵(lì)表彰中成為看客的話，那么企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)也必將大受影響。所以對企業(yè)來說，激勵(lì)制度改革的方向就是不僅要使那20%的精英們受到激勵(lì)，還要想辦法使中間多數(shù)人受到激勵(lì)。那么，管理者該如何變革現(xiàn)有的獎(jiǎng)勵(lì)制度才能擺脫“精英激勵(lì)”的困局達(dá)到“全員激勵(lì)”的效果呢？

　　根據(jù)上述分析，建議管理者通過以下兩種途徑來加以解決：一是提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的期望概率，二是制定多元化的績效標(biāo)準(zhǔn)，即增加激勵(lì)的維度。筆者按照這一思路為企業(yè)設(shè)計(jì)的“業(yè)績進(jìn)步獎(jiǎng)”就是彌補(bǔ)“精英激勵(lì)”缺陷的一個(gè)行之有效的激勵(lì)辦法。

　　“業(yè)績進(jìn)步獎(jiǎng)”主要獎(jiǎng)勵(lì)那些盡管業(yè)績不突出，但是有著重大進(jìn)步的員工。該獎(jiǎng)勵(lì)辦法的進(jìn)步性就在于企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)不再僅僅關(guān)注員工之間的業(yè)績比較，還注重考察員工業(yè)績的自我比較，即將員工的當(dāng)期業(yè)績與其上一期的業(yè)績進(jìn)行比較，通過比較員工之間的業(yè)績進(jìn)步大小來評(píng)定獲獎(jiǎng)人員。即只要員工有較大的進(jìn)步，就能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。例如，在傳統(tǒng)的“精英激勵(lì)”模式下，對銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)大多采用銷售額、鋪貨率或回款率等指標(biāo)來考核，這樣的激勵(lì)模式當(dāng)然激勵(lì)的是少數(shù)業(yè)績突出者。但如果采用“業(yè)績進(jìn)步獎(jiǎng)”的話，就可以采用銷售增長率等類似的增長率指標(biāo)來評(píng)定員工的業(yè)績，然后再根據(jù)員工業(yè)績增長數(shù)額的大小或業(yè)績進(jìn)步名次的多寡來確定獲獎(jiǎng)人員。甚至獎(jiǎng)勵(lì)制度還可以規(guī)定：員工在連續(xù)幾次得到進(jìn)步獎(jiǎng)后，就可以獲得一個(gè)更大的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　從實(shí)驗(yàn)結(jié)果來看，這一激勵(lì)機(jī)制的作用是巨大的。在傳統(tǒng)的“精英激勵(lì)”制度下，業(yè)績落后的員工收入低、沒面子、領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)、同事嘲笑，實(shí)際上，在負(fù)面激勵(lì)的包圍中，任何一點(diǎn)正面的肯定，對員工來說都是“雪中送炭”?！皹I(yè)績進(jìn)步獎(jiǎng)”正是為業(yè)績落后的員工提供了“雪中得炭”的機(jī)會(huì)。因?yàn)榕琶酵蟮膯T工，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的期望概率就越大，從而進(jìn)步的潛力也就越大。