營(yíng)銷From EMKT.com.cn模式不是戰(zhàn)略本身，而是關(guān)系戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的核心能力。模式的力量是強(qiáng)大的，它反映了企業(yè)價(jià)值鏈的增值過(guò)程，它不是企業(yè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的某個(gè)方面，而是貫穿于企業(yè)營(yíng)銷的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程，是對(duì)企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的整合。

　　能否建立清晰的營(yíng)銷模式，取決于企業(yè)能否清晰地認(rèn)識(shí)自己的營(yíng)銷戰(zhàn)略構(gòu)想，能否清晰認(rèn)識(shí)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而必須關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。只有明晰了自己的營(yíng)銷模式，企業(yè)才知道自己應(yīng)該在哪里構(gòu)建核心能力。

　　一個(gè)完善的營(yíng)銷組織，能夠準(zhǔn)確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個(gè)部門(mén)和職位體系，從而形成良好的管理平臺(tái)，推動(dòng)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的有效執(zhí)行。

　　組織系統(tǒng)是企業(yè)確保模式有效運(yùn)作而必須首先予以保障的條件，組織系統(tǒng)的目的在于為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中能夠充分整合統(tǒng)籌其他所有資源，使核心能力能夠得以發(fā)揮。

　　構(gòu)成組織系統(tǒng)的主要因素包括：職能定位、組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)置、人員配備、崗位職責(zé)以及互動(dòng)關(guān)系等。

　　中小企業(yè)的組織模式困境

　　中小白酒企業(yè)的組織管理模式設(shè)置都相對(duì)簡(jiǎn)單易行。一般情況下，中小白酒企業(yè)的早期成長(zhǎng)都是從中低端產(chǎn)品入手并獲得成功。這種組織發(fā)展模式經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和沉淀被固化到營(yíng)銷組織中，很難在短時(shí)間改變。

　　但是，中小白酒企業(yè)隨著自身不斷的發(fā)展，必須對(duì)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行升級(jí)調(diào)整，以滿足對(duì)業(yè)績(jī)和利潤(rùn)增長(zhǎng)的渴望。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)的調(diào)整就產(chǎn)生了高、中、低檔不同檔次的產(chǎn)品。白酒行業(yè)的特性決定了不同檔次產(chǎn)品的操作理念相差甚遠(yuǎn)，最后，就導(dǎo)致原有組織模式不能滿足現(xiàn)行操作需要。

　　目前，阻礙中小白酒企業(yè)發(fā)展的組織模式問(wèn)題有：

　　一、無(wú)組織無(wú)模式

　　因?yàn)橹行∑髽I(yè)規(guī)模尚小，所以人員織配置和組織模式還沒(méi)形成，企業(yè)的組織建設(shè)處于人不多、模式不固化的境地。這是中小企業(yè)發(fā)展的硬傷。還有些中小企業(yè)因?yàn)樽陨戆l(fā)展不穩(wěn)定，其員工的穩(wěn)定性也較低，其組織模式的建立更是雪上加霜。

　　企業(yè)營(yíng)銷組織設(shè)置不合理，部門(mén)設(shè)置不健全，部門(mén)分工不明確，職能設(shè)置不清楚，導(dǎo)致部門(mén)之間缺乏積極的溝通和協(xié)調(diào)精神。加上缺乏必要的制度保證，部門(mén)之間的配合和銜接顯得更加不夠。

例如，很多中小白酒企業(yè)缺少專業(yè)的市場(chǎng)部，造成銷售部門(mén)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的方向指導(dǎo)，無(wú)法做“正確的事”；又如，不少中小白酒企業(yè)缺少銷售計(jì)劃預(yù)測(cè)，整個(gè)企業(yè)的銷售預(yù)測(cè)工作全憑感覺(jué)，企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、物的銜接過(guò)程中經(jīng)常“掉鏈子”，無(wú)法確保產(chǎn)能的均衡運(yùn)作，更無(wú)法建立高效的供應(yīng)鏈保障系……　

　　企業(yè)管理制度不健全，營(yíng)銷管理混亂，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中缺乏有效、健全的管理制度，沒(méi)有監(jiān)督和制約的機(jī)制，管理的隨意性非常大，人治大于法治，執(zhí)行的環(huán)節(jié)很難有保障。

　　銷售人員的考核只有業(yè)績(jī)硬指標(biāo)，缺乏對(duì)經(jīng)銷商、終端建設(shè)管理等其他關(guān)系市場(chǎng)健康成長(zhǎng)和企業(yè)發(fā)展的重要指標(biāo)的考核。銷售人員只為了賣貨而賣貨，仿佛“黑貓白貓能賣貨就是好貓”。

　　企業(yè)沒(méi)有一個(gè)有效的收集、篩選、分析和反饋的信息系統(tǒng)，營(yíng)銷觀念還停留在以產(chǎn)品為中心，以生產(chǎn)為導(dǎo)向的初級(jí)階段，對(duì)于消費(fèi)需求、市場(chǎng)變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等等的信息顯得非常淡漠。評(píng)估信息需求、收集所需要的信息并分析和反饋信息的職能被淡化。

　　由于信息系統(tǒng)的滯后，導(dǎo)致企業(yè)的計(jì)劃不具有實(shí)效性，缺乏客觀的分析和評(píng)估，單憑領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，員工的積極性和信心顯然受到挫折，工作時(shí)我行我素，很少按計(jì)劃執(zhí)行；由于缺乏對(duì)消費(fèi)者信息的把握，企業(yè)沒(méi)有根據(jù)消費(fèi)者的不同需求來(lái)開(kāi)發(fā)不同的產(chǎn)品；由于沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的把握和利用，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中處于被動(dòng)地位，無(wú)法先發(fā)制人。

二、有組織無(wú)模式

　　通過(guò)一段時(shí)間的合作積累，很多企業(yè)已經(jīng)沉淀下來(lái)一批忠誠(chéng)度高、能打硬仗的員工隊(duì)伍。但是企業(yè)組織模式仍未形成系統(tǒng)，或者在某個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)形成，但是不能滿足新業(yè)務(wù)發(fā)展的要。

　　例如：很多成功的低端光瓶酒企業(yè)品牌，低端光瓶酒操作組織模式優(yōu)勢(shì)明顯，但是當(dāng)這些企業(yè)在做品牌及產(chǎn)品的整體升級(jí)時(shí)，卻面臨組織模式的巨大瓶頸考驗(yàn)，過(guò)去優(yōu)勢(shì)的組織模式與企業(yè)想打造的中高端品牌產(chǎn)品完全不能匹配。

如何構(gòu)建高效的組織模式

　　中小白酒企業(yè)欲實(shí)現(xiàn)王者之路，必須采取如下的組織模式策略：

　　一、構(gòu)建清晰的營(yíng)銷組織體系，明確各部門(mén)的價(jià)值排序。

　　清晰的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是指，部門(mén)結(jié)構(gòu)以及部門(mén)層面上關(guān)鍵職能的銜接關(guān)系。構(gòu)建清晰的營(yíng)銷組織的基本任務(wù)，就是打通內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，在關(guān)鍵職能上實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)銜接，使企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程或業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一于“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”，統(tǒng)一于“經(jīng)營(yíng)模式”。

　　明確各部門(mén)的價(jià)值排序就是要有“統(tǒng)一的價(jià)值立場(chǎng)”，而這“統(tǒng)一的價(jià)值立場(chǎng)”不能停留在“理念”的層面，必須落實(shí)到行動(dòng)上。明確各部門(mén)在價(jià)值創(chuàng)造流程中的“決定與被決定”關(guān)系，形成“市場(chǎng)第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”的理念，即市場(chǎng)決定銷售，銷售決定生產(chǎn)。

　　例如成立市場(chǎng)部，界定清楚銷售部管理職能和市場(chǎng)部專業(yè)策略職能之間的分權(quán)關(guān)系，使銷售部專注于銷售網(wǎng)絡(luò)的精耕細(xì)作和終端建設(shè)管理工作；強(qiáng)化市場(chǎng)部門(mén)的功能，加強(qiáng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的信息系統(tǒng)建設(shè)，在市場(chǎng)信息收集、分析、研究、報(bào)告方面成立一個(gè)中心；在推廣策劃和傳播執(zhí)行方面，整合作業(yè)，將品牌建設(shè)與銷售促進(jìn)統(tǒng)一起來(lái)。

　　又如建立一個(gè)通暢有效的溝通機(jī)制，使指令和信息傳達(dá)快捷、及時(shí)和有效，并能夠得到迅速的反饋和執(zhí)行。像建立晨會(huì)制度，定期召開(kāi)周會(huì)、月會(huì)、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)、工作進(jìn)度協(xié)調(diào)會(huì)等等。

　　二、利用外腦或引進(jìn)外援，升級(jí)營(yíng)銷組織模式。

　　當(dāng)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整導(dǎo)致原有組織模式不能滿足現(xiàn)行操作需要時(shí)，可以與專業(yè)的營(yíng)銷咨詢公司合作，從營(yíng)銷技能上對(duì)原有營(yíng)銷隊(duì)伍的思維模式、組織模式進(jìn)行升級(jí)，或者對(duì)原有的組織模式進(jìn)行變革，重新啟用一些有中高端品牌產(chǎn)品操作經(jīng)驗(yàn)、思路的人員來(lái)彌補(bǔ)自身組織模式的不足。

　　三、建立完善的營(yíng)銷管理制度，打造高效營(yíng)銷組織模式。

　　根據(jù)企業(yè)整體營(yíng)銷模式的要求，制定出系統(tǒng)完善的營(yíng)銷管理制度，通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范來(lái)明確業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中的工作標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行有效評(píng)估，從而確保營(yíng)銷模式的執(zhí)行到位和方向正確。

　　營(yíng)銷管理制度是對(duì)營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程的具體描述，每個(gè)部門(mén)和崗位都必須遵循業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一規(guī)范。營(yíng)銷人員都必須了解自己在每一個(gè)流程環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容是什么、什么時(shí)候完成、按照什么標(biāo)準(zhǔn)完成、產(chǎn)生什么結(jié)果、向誰(shuí)匯報(bào)結(jié)果、對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、自己工作業(yè)績(jī)?nèi)绾慰己说鹊取?

　　另外，企業(yè)在推行營(yíng)銷管理制度體系時(shí)，還應(yīng)該遵循“計(jì)劃—執(zhí)行—檢討—改進(jìn)”的循環(huán)路徑，使每項(xiàng)管理制度都能夠相互關(guān)聯(lián)、相互影響，從而在營(yíng)銷模式的運(yùn)作過(guò)程中產(chǎn)生“自我造血”功能，動(dòng)態(tài)評(píng)估管理制度執(zhí)行的成效，并且及時(shí)加以調(diào)整。

　　營(yíng)銷管理制度一旦確定，企業(yè)就必須全力推動(dòng)，做到“令行禁止”，嚴(yán)肅維護(hù)制度在整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)中的權(quán)威性。制度本身不會(huì)發(fā)生作用，它只有在被執(zhí)行時(shí)才會(huì)發(fā)生作用。通過(guò)對(duì)制度的推行，企業(yè)就能夠引導(dǎo)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的行為習(xí)慣，使其符合營(yíng)銷模式的要求，進(jìn)而從根本上提高營(yíng)銷組織的執(zhí)行力。