企業架構方法的局限性

? ? ? ?雖然靖笙認為，一個互聯網時代好的業務必須有一個好的架構設計，才能實現多快好準，可是也不能不說明企業架構的方法運用還是有門檻的，這些門檻也是其局限性，下面有其中一條符合的企業就不需要考慮企業架構了。

? ? ? ?首先，凡事都靠老板拍板的企業不適用，這樣的企業所有決策權都歸老板或者少數人，決策過程是個人行為，老板一個決定就可以顛覆所有的業務流程和管理設置，這種情況下，架構并沒什么意義的，作為一個指導企業法人的方法體系，也過于繁復龐雜了，對于個人不適用。

? ? ? ?第二，沒有明確的長期發展戰略格局的企業不適用，企業架構本身是為了幫助企業轉型升級，大家翻看昨天的文章，企業架構的設計依據源于戰略和現狀的差距，從差距而找到業務改進的機會，在這個基礎上再設計目標架構藍圖，如果一個企業并沒有相對長遠的戰略意圖，或者戰略意圖也還不清晰，企業架構解決不了，而明晰戰略意圖建議大家可以利用商業模式畫布工具。

? ? ? ?第三，組織規模比較小或者比較簡單直接的業務，管理界面也比較簡單，例如很多還處于創業早期的企業，也用不上企業架構的方法。

? ? ? ? 當然，作為一門企業管理方面的學問，不管企業規模大小，企業家還是有必要了解企業架構的方法的，除非不想把自己的企業做大，業務復雜到一定程度總會面對非要用企業架構解決不可的問題的。而靖笙所定義的互聯網時代的好業務，必然是那種服務龐大用戶粉絲群體的業務，前臺(用戶端）越簡單后臺（運營端）越復雜，需要架構來指導其業務平臺的運營是很自然的事情了。

企業架構方法的起源

? ? ? ? 企業架構和信息化有不解淵源的，美國早在上世紀六十年代就開始了計算機在企業的廣泛應用，信息技術有力地支撐了美國企業管理復雜業務的能力，而與此同時，不同技術產品同時應用到企業不同的業務條線，造成了一個分割零碎的信息環境，重復的建設也浪費了很多企業的IT技術投資, 還造成了實施過程中管理秩序的失控， 有些企業甚至還因此被拖入了破產的深淵。這個時候，急需有一套方法將跨企業的、常為零散的那些歷史遺留流程（人工或者自動）優化進一個集成的環境，來打通因為企業采用了不同技術造成的信息鴻溝，

? ? ? ?20世紀80年代中期，當時還是IBM員工的John

Zachman率先提出了“信息系統架構框架”的概念，從信息、流程、網絡、人員、時間、基本原理等6個透視角度來分析企業，也提供了與這些視角每個相對應的6個模型，包括語義、概念、邏輯、物理、構件和功能等模型。企業架構最早的思想雛形來自企業建模領域。20世紀80年代中期之前，幾乎只有學術界對企業再造或企業建模的思想感興趣，但使用的理論和模型通常被限于某個信息系統的設計和開發。

? ? ?老板們，先不要頭疼，靖笙只是如實交代，我也明白從企業家的角度，關心的還是企業的市場競爭力，而非關于信息技術的故事。好，我們從這個角度來談談企業架構方法背后的為什么。

? ? ? 2004年，IBM在全球范圍內開展了一次包括中國企業家在內的CEO調查，問題是回答什么才是促使企業在市場經濟環境中取得成功的關鍵要素時，450名被訪問的CEO給出了相似的回答：差異化、快速反應和高效率。強有力的差異化價值主張是實現增長和盈利的關鍵，而同時組織必須能夠感知客戶和市場的變換并快速做出反應，而且能夠以靈活方式調整成本結構和業務流程，以保持生產率和降低風險。差異化是關乎戰略的制定，而快速反應和高效率關乎戰略的執行。

? ? ? ?為了讓企業具備以上取得成功的關鍵要素，從20世紀至今，全球的企業都在不斷尋求變革和優化的方法。在過去三十到四十年間，企業的業務優化連續渡過了以提升企業整體營運能力和素質為目的的三個內部專業化的發展階段。

? ? ? 最初的業務活動優化只考慮部門內部或者產品線內部的優化，雖然做到了局部優化，但是由于缺乏各部門之間的溝通和企業層面的協調，造成了很多職能的重疊和浪費。

? ? ? 20世紀90年代開始應用的業務流程再造(BPR)通過建立共享流程實現了標準化和集中處理，也能使得單個業務流程的運作效率達到最優，但企業整體并沒有得到優化，協調不同流程的進程讓企業變得越來越復雜，還增加了整體的成本。

? ? ? 后來為了解決這個問題，IBM提出了業務組件化的方法，通過組件化來消除企業內部的冗余業務功能設置，并明確哪些才是企業需要重點發展的業務組件，把非關鍵的業務組件通過外包等方式從外部獲得，以此來實現內部核心業務能力向更專業化的方向發展，以此來提高企業發展的靈活性，做到IBM在郭士納(《誰說大象不能跳舞》一書的作者和主人翁）任職CEO提出的應需而變，但也保持一定的穩定性，而避免了混亂。

? ? ? 理解組件化好比樂高積木玩具，用穩定的各種組件搭建出多樣化的業務運營平臺，就像簡單的積木有機組合可以搭建變化無窮的造型。保留本企業最獨特的職能為內部組件來保持差異化，動態地用內部組件有機組合來靈活快速應對外部環境的改變，采用更專業高效的外部組件履行部分企業職能來提升企業整體效率。就好像蘋果公司出品的iphone，專注在產品設計、采購、質檢、銷售等環節，組裝就外包給富士康等更專業的制造加工企業，前者是蘋果公司的內部組件，而組裝就是外部組件。另外一個例子就是中國的小米，大家都知道小米是沒有自己工廠的，但是短短三年時間井噴式發展，背后的業務運營平臺沒有這樣的靈活和高效根本無法支持其為手機發燒友而生的差異化定位給快速上位。

? ? ? 再回頭來理解促成企業架構方法誕生的因緣，大家就明白，如果做企業發展到要像搭積木一樣任意組合來隨時改變業務平臺，打造和運轉這樣的企業就像是用各種精密的積木來搭建要求的復雜造型，沒有圖紙和操作說明書的指引是不行的，因此，企業架構兼顧了企業靈活轉型和日常穩定運營一起進行的需要。

? ? ? ?明天繼續交代企業架構具體有什么和怎么用，未完待續…