1997年，我還是一個剛剛走出大學校門的懵懂青年。那個時候對于未來真的很迷茫，簡直就可以用一無所知來形容。一個偶然的機會，我接觸了企業內訓、了解到了有企業培訓師這個讓我羨慕不已的職業，從此，我和企業培訓結下了不解之緣，也就是在那個時候起，我開始了我14年的學習和實踐生涯，并且我立志要做一名能夠實實在在幫助企業成長的實戰派培訓師。3年前，我做了一名職業培訓師，現在回頭去看，中國的企業培訓之路是一個漫長且逐步完善的過程。經過多年的發展，培訓業的確為企業的成長做出了非常重要貢獻，已得到廣大企業的認可與肯定，這一點已成不爭的事實。
但是，由于我國企業培訓發展時間相對較短，還存在很多認識上、實踐上、管理上的誤區。因此，我們有必要回顧中國企業培訓的“前世今生”、分析目前的現狀，以期對廣大的中國企業及人力資源同行提供一些思考和建議。
中國企業培訓的“前世”
自1949年建國以來，我國企業的教育培訓主要 經歷了以下四個發展階段：
第一階段：
1949年至1980年的“計劃經濟時期”。 此階段，企業教育培訓主要分為由上級部門組織的方針政策學習、企業自行組織職工進行的內部上崗、職業技能等“掃盲培訓”。
第二階段：
1980年至1996年的“大學主導時期”。 這一階段，企業一般請大學教授為員工做“普及教育”，主要以開拓思想、把握宏觀形勢和進行現代企業管理知識的基礎教育。他們有相對豐富的理論知識和教學經驗。劉光起的“A管理模式”就是那時的典型代表。
第三階段：
始于1997年左右的“培訓產業化時期”，至今方興未艾。1997年前后，和君創業、派力營銷、群英顧問等一批專業培訓公司出現，短期公開課程持續升溫，開始注重專業技能和行業特點，但內容仍缺乏針對性；1998年后企業開始注重個性化服務，開展從個別內部培訓課程到系列內部培訓，企業內訓市場開始大幅度增長。
第四階段：
1999年以后逐漸進入“企業自主教育時期”，一大批知名企業開始建立自己的培訓管理體系，尤其是企業商學院或企業大學，企業根據企業自身的實際情況獨立或與外部機構一起開發適合自己的系列培訓課程和培訓管理機制。比如，1999年12月26日，海爾大學成立；2000年，國內多家企業成立商學院，如四川新希望企業商學院、完達山企業商學院、武漢小藍鯨企業商學院、聯想管理學院（培訓中心）；2001年的伊利集團商學院；2002年的首旅學苑、2003年 的蒙牛大學。
時間來到2004年，我國的企業培訓培訓市場更是 “熱鬧”非凡，“執行力”課程風起云涌，培訓名師“余世維”的課場場爆滿。其中兩個現象最值得注意：
現象一：執行力
自圖書《執行——如何完成任務的學問》2003年熱銷之后，眾多企業和經理人似乎一夜間發現，企業經營出現問題主要在于大多數員工缺乏執行力，似乎執行力就是企業發展的唯一瓶頸。于是，“執行力”成了2004年的培訓主題。很多培訓人士先后開發推出了各自的執行力培訓課程，比如高賢峰的“人本管理與執行力打造”、余世維的“贏在執行力”、姜汝祥的 “中國企業執行力”、江廣營的“執行力開發與塑造”等，每個人都從不同的角度對執行力的開發、塑造、提升進行闡釋。總的來說，2004年的執行力課程就是兩個字——“火爆”。
而當我們冷靜下來仔細思考，正如余世維所說:“中國企業是現在才開始缺執行力的嗎？其實中國原來所說的‘貫徹’就是眼下的‘執行’，只不過現在換了一個概念而已。”回顧前些年出現的“A管理模式熱”、“海爾經驗熱”與2004年出現的“執行力熱”都有異曲同工之處。
現象二：培訓“名師化”
培訓前，受訓企業在鑒別、甄選老師上可謂千辛萬苦、培訓中則提心吊膽、培訓后因效果不理想而遭致的埋怨指責……。這一切讓人力資源經理（尤其是培訓經理）陷入了尷尬境地。怎么樣才能把自己的風險降到最低呢？找名師！這幾乎成了培訓管理人員能想到的唯一的“靈丹妙藥”。一時間名師之風盛起，其中尤以余世維風頭最勁。這些名師確實講得不錯，講臺之上妙語連珠，培訓現場群情激昂，大家高高興興而來，歡歡喜喜離去。對于培訓負責人而言，請名師講課可以讓培訓遭抱怨的短期風險降到最小。于是，名師們開始按照自己的課程系統，理論知識和演講風格大行其道。
但是，幾乎80%以上的人都有這樣的感覺：聽完大師們的課，當時很激動，回去卻無法行動。究其原因，這和大師們的課程本身是否有較高的可執行性有關，也和受訓企業自身將課程轉化成為工作效率的能力有關。因為本身這些名師百家爭鳴的觀點到底對與不對、是否適合本企業已很難去深入追究，就更不用再提學以致用、活學活用了。至于培訓后的“落地”課程及“售后服務”，就更不用說了。
不過，我們仍然應該看到，中國企業培訓正摸索著一步一步走向理性和規范。正所謂“厚積而薄發”，我們相信，中國企業培訓在未來仍然是企業成長不可或缺的重要推動力之一。讓我們一起衷心祝愿中國企業培訓走得更加穩健、更加長遠。
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