銷售隊伍管理之四類銷售指標管理控制

管理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業績，但是任何一個公司都面臨著兩種選擇：第一就是選擇近期的業績，比如完成半年或者一年的業績；第二不但看重近期的業績，還要看重企業的穩定成長。

對于公司而言，如果過分追求近期指標，長遠利益可能就會受到損害；如果給銷售隊伍下指標，搞業績一票否決的話，銷售人員的所有思想都會圍繞業績本身，就會不遵守其它的管理動作或者整個銷售程序，雖然整個公司近期的業績可能不錯，但是長遠的業績就可能不好。成語典故中的“揠苗助長”講的就是這個道理——表面上看苗好像長起來了，其實意味著將來顆粒無收。

什么樣的銷售指標才稱得上是好的指標呢？一般來講，銷售經理給下屬的業務人員定的銷售指標應該包含4大類指標。如果這4大類指標定得比較嚴密，并且針對銷售人員的考核體系又基本完備，就能夠使銷售人員既關心公司的近期利益，同時又關心和兼顧公司長遠發展。那么這4大類指標體系是什么呢？

1．財務貢獻指標

第一大類指標叫做財務貢獻指標。所謂財務貢獻指標，其實就是經常說的業績。如果細分，財務指標還可以分成3小類：第一小類是簽單額度，即簽了多少定單；第二小類是回款額，即有多少回款；第三小類是費用控制，即為了完成定單花了多少錢。這3小類指標組成了大的財務貢獻指標。

2．客戶增長指標

第二大類指標叫做客戶增長指標。ＩＴ類消費產品如ＭＰ3、數碼相機、ＰＣ等，都要求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量——覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？客戶增長指標與此類似，對于大的系統集成或者工業品銷售來講，客戶增長指標包括兩點：第一點是開發新行業——比如說原來面向電信行業銷售時做得非常好，那么今年要求必須開發新的行業，不僅把產品賣到電信行業，還要賣到金融行業；第二點是提高市場占有率，也就是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。

3．客戶滿意指標

第三大類指標叫做客戶滿意指標。這個指標可以說是一個公司在市場上的形象指標，因為客戶的滿意度決定了公司形象的良好程度。不能以為客戶買了東西，已經把錢交了，就算完事了。實際上，銷售隊伍還有一種職責，形象地說，叫做企業和客戶之間的潤滑劑，通過其潤滑和磨合作用，使客戶不僅買了產品，而且感覺非常滿意，愿意持續采購或者將產品介紹給朋友。

4．管理動作指標

諸如填寫管理報表、完成某些管理工作、參加公司的相關例會以及參加工作述職等內容，都屬于管理動作。所謂管理動作指標，就是指按照公司要求來完成各種管理動作。這個指標往往容易被忽略，但實際上它也是一個非常重要的指標。它通過指標的形式明確了一點：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種管理動作，就應該按照公司的規定來做。這一點很重要，它有助于公司更加有效地管理控制銷售隊伍。此外，盡管管理動作指標不涉及實際的績效，但是能夠對績效起到有力的促進作用。

財務貢獻指標的確定

制訂銷售業績計劃

前面我們介紹了4大類指標體系，分別是財務貢獻指標、客戶增長指標、客戶滿意指標和管理動作指標。下面分別對這4大類指標作進一步的講解，首先來看財務指標如何確定。

在確定財務指標的過程中，很多公司都會出現這樣一個問題，就是簡單地下達業績指標。“張三，下半年必須完成300萬元的定額！李四，你那個區域現在很肥，客戶增長非常快，需求非常好，你得完成400萬元。王五，你那塊兒一直都是大頭，下半年完成600萬元不算多！”銷售經理把任務一分，就認為萬事大吉了，其實做到這一點還是非常不夠的，還應該進一步細化。

1．分析以往地區或客戶群市場的細分貢獻

首先要分析以往地區或客戶群市場的細分貢獻，這對于銷售計劃的制訂有很大的參考價值。也就是說，在制訂銷售部門下一階段的整個銷售計劃之前，必須分析并參考上一個銷售階段各個地區或客戶群的產出情況。假設現在是12月上旬，那么在制訂明年北京地區的銷售計劃之前，首先就要把今年上半年（1月1日至6月30日）北京地區的產品銷售的產出情況進行簡單的分析：1月份產出多少？2月份產出多少？3月份產出多少……有了初步的分析之后，就可以進行相應預測了。

國內很多企業的銷售部門都是以1年為期限來制訂銷售業績計劃，我們建議以半年為期限，因為從市場競爭的發展來看，半年的業績計劃是比較合適的。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個現實，更易于體現和量化。如果以1年為期限，有一部分銷售人員會產生松懈心理，認為1年的時間長著呢，這樣公司頭一個季度在各方面就會比較松懈。

國外很多企業都是每個季度制訂一次銷售計劃，這也是非常值得借鑒的。對于國內的企業，以半年為期限，相對來說比較合適。

這里再介紹一個按半年分解銷售推進計劃的方法，叫做滾動細化、校正執行。即12上旬的時候制訂下一年1月1日到6月30日的整個銷售部的推進計劃，到1月底的時候進一步校正2月1日到6月30日的推進計劃，然后2月底的時候再進一步校正3月1日到6月30日的推進計劃，依此類推，這就叫做滾動細化、校正執行。

2．預測未來的地區或客戶群市場變化量

對前一階段某地區或客戶群進行分析之后，就要相應地預測該地區或客戶群未來的變化。比如說隨著今年北京一些建設項目的推進以及明年幾個大的項目的實施，預測明年1～6月的增長情況，這就是銷售業績計劃的一項重要內容。這是按區域來劃分產品市場的模式，如果是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。比如說有3個客戶群，分別是中小企業客戶群、政府客戶群和教育客戶群，那么在分析今年前半年這3個客戶群的發展之后，就要預

測明年上半年這3個客戶群體的發展情況，從而制訂一個比較合理的計劃。

3．確定各產品的目標總量

對未來的市場變化量進行相應預測后，就可以大概確定各個產品在各客戶群中的銷售指標額，再將這些指標額累加，得到的就是企業各個產品的目標總量。

4．分解規劃到各個細分市場

確定產品目標總量后，就要分解規劃到各個細分市場，即整個的財務指標。為了說明這個問題，請看下面這個表格：

表3－1  Ｓ集團打印機公司2001年度石家莊分公司

打印機產品“市場—產品”目標規劃表

Ｓ公司主要銷售一種基于網絡的打印機，不是一般的家用個人打印機，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導向的銷售模式。上表就是該公司于2000年11月做的2001年度上半年目標產品規劃表。

表格左邊第一列是時間，包含1～6月份；右邊是3個大的客戶群：銀行系統、保險系統和政府系統，同時每個客戶群再細分為若干小客戶群。這已經按照時間和客戶群展開細分了，但是還可以再進一步細分，也就是按照多種產品再次細分。Ｓ公司的產品包括ＰＲ60、ＰＲ90、1600Ｋ、1900Ｋ四種型號，因此在細分指標時應該進一步細分到各個型號的層面上。也就是說，如果一個銷售代表身上承載著多種產品，還要把產品細分的模式也融入到業績計劃中。

財務指標體系是整個指標體系里面最為重要的，也是最復雜的。在財務體系中，至少要有3個維度對它細分。第一步是按照時間進行細分，比如每年的12月份上旬開始定下一年前半年的業績，規劃從1月份到6月份的業績指標；第二步是按照具體的區域或者客戶群來細分；第三步就要細分到各個產品。

制訂銷售業績計劃的意義

【自檢】

俗話說：“計劃不如變化”、“計劃沒有變化快”，為什么還要在前一年的12月份就把下一年1～6月份的銷售業績指標都定了呢？

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◆見參考答案3－2

銷售經理們在推行目標分解的指標體系時，遇到的阻力往往是最大的，而且都經常聽見同一句話——“計劃沒有變化快”。具體的實際情況當然無法預料，但是對于計劃的制訂，尤其是銷售部業績推廣計劃的制訂，它絕不是跟實際對比，實際上它最終是同競爭對手來比。也就是說，只要做得比競爭對手精細，比競爭對手完成的概率大，那么銷售業績計劃就有了意義。

如果計劃做得足夠細致，那么在整個全面調配企業資源包括管理控制銷售隊伍時，就能夠產生一個力矩，銷售經理就能抓住這個著力點來掌控整個銷售工作。

如果計劃定得不夠精準，沒有按照時間、區域、客戶群、產品進行細分，銷售隊伍就會經常出現前松后緊的情況，即人們經常說的“月初的時間逛西湖，月底的時候才去打老虎”。比如銷售經理粗略地給某個銷售員下達了半年完成300萬元的業績指標，但是對計劃并沒有進行細分，或者根本沒有制訂計劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛病：覺得半年時間還早，于是1、2月份的時候忙著過春節，3月份晃晃悠悠也過去了，到4月份的時候開始著急了，到5月份時必須拿下“老虎”了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。這時候他就非常被動，而銷售經理到了4月底5月初時，一看銷售業績才完成了一小點，于是也跟著著急，這樣做就很被動。

必須明確指出，計劃的制訂不是跟實際去比，它最終比的是競爭對手。盡管計劃沒有變化快，還是應該制訂一個可供參考的銷售業績計劃，而且要盡量把它做細、做好。至于它在各種現實情況下產生的變化，可以通過前面介紹的滾動細化、校正執行的方法進行不斷的調整。

確定財務指標的四種常用方法

在確定財務指標，也就是確定最終的業績指標額時，銷售經理與銷售代表往往難以溝通。這里介紹四種常用的方法：細分法、產業增量法、比照競品法、發展需要法。在溝通制訂業績指標時，這四種方法往往能增強說服力。

1．細分法

所謂細分法，是指將業績指標分解規劃到各個細分市場，也就是前面所說的幾項。例如，按照區域細分業績指標，北京地區增長了多少？按照客戶群細分業績指標，工商銀行明年有哪幾個項目，爭取辦成其中幾個？等等。

2．產業增量法

銷售部需要經常與市場部門（如市場部、市場經營部等）相互配合，在確定業績指標時也不例外。比如說Ｘ公司市場部得到消息，北京市開始全面啟動電子政務，很多項目將陸續實施，估計市場增量至少為30%。那么作為與此緊密相關的集成方案的提供商，Ｘ公司當然要想方設法“分一杯羹”。既然市場增量起碼是在30%，那么Ｘ公司的增量起碼要高于30%，這樣才能獲得實質增長量，因此，銷售部的指標額就要定為增量35%或者40%，這就是產業增量法。

3．比照競品法

第三個方法是比照競品法。通俗地說，就叫做比照競爭對手法。顧名思義，就是指在定銷售業績指標時，要比照競爭對手來進行。比如競爭對手制訂的某項業績指標是明年提高40%～50%，那么我們就應該超越競爭對手，使明年該項業績的提高幅度高于50%，如55%、60%等等。這個方法的核心就是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。

4．發展需要法

第四個方法叫做發展需要法，它是一種比較強硬的方法。舉一個典型的例子，看看到底什么是發展需要法。

【案例】

Ｙ公司是一家剛剛上市的企業，對于新環境下的業績指標非常重視。在銷售指標分析會上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標，會場火藥味很濃。最后，公司老總憋出了一句話：“我們今年的業績增長必須達到12億元！這是公司的要求，是新上市公司的要求。如果達不到12個億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發展。”

出于公司的發展需要，要求必須完成一定的業績額度，這就是發展需要法。

其他三類銷售指標的確定

客戶增長指標的確定

確定客戶增長指標的步驟主要有以下幾個：

◆總結去年的各個典型市場的客戶數量

◆對現有客戶進行成長性分析

◆預測未來的相應客戶數量的自然增長比率

◆形成“市場－客戶”增長計劃

客戶滿意指標的確定

在目標體系中加入滿意度指標，往往能帶來驚喜。客戶的滿意度包括：銷售人員的工作是否到位、產品質量本身是否令客戶滿意、產品定價能否讓客戶接受、服務是否達到客戶期望的水準等諸多因素。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，要認真分析是哪個環節出了問題，進行綜合考慮。

◆隨機電話或問卷抽樣中的客戶滿意比例

◆經理拜訪中的客戶滿意度比例

◆關鍵客戶群中的客戶滿意度比例

管理動作指標的確定

管理動作指標的內容主要包括以下方面：

◆考勤規定動作

◆管理表格規定動作

◆工作例會規定動作

◆工作述職規定動作

◆業務培訓規定動作

◆管理制度規定動作

關于管理動作，將在后面進行詳細講解。

【本講總結】

本講講述了如何設計與分解銷售指標。

首先我們要了解如何分解銷售指標。銷售指標應該分解為4大類：財務貢獻指標、客戶增長指標、客戶滿意指標、管理動作指標；

其次，我們要掌握確定這4類銷售指標的方法。其中重點講述了財務貢獻指標的確定。確定財務貢獻指標時常用的4種方法是：細分法、產業增量法、比照競品法及發展需要法。在制定財務貢獻指標時，這4種方法往往能夠增強說服力。

【心得體會】

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