企業價值關聯分析模型   

 哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授發明了價值鏈分析模型，是目前企業管理咨詢專家廣泛采用的一種企業決策系統分析方法。但它的現實可操作性卻不理想，還存在一些局限。舒化魯在它的基礎上發展出來的價值關聯分析模型，可以說是一個更切實際需要，更具可操作性的企業決策分析工具。為了與波特的價值鏈分析模型區別，舒化魯把改造過的分析模型，命名為“價值關聯分析模型”。價值關聯分析模型把企業價值與客戶價值作了區分，這就使價值關聯分析模型很自然地劃分為四個大部分：企業價值、客戶價值、直接價值活動、間接價值活動。 

 在價值關聯分析模型中，四個部分構成一個完整的價值關聯鏈接環路。   

 企業價值是整個價值關聯鏈接環路的第一原因，是這個鏈接環路的起點。企業為了獲得企業價值，通過間接價值活動推動直接價值活動，創造客戶價值，并通過交換最終實現企業價值的增殖。  客戶價值和企業價值二者是通過等價交換來鏈接的。    

這也就是說，企業通過為客戶提供價值滿足之后，讓客戶支付等價物，并認同所提供價值滿足的企業，從而使企業價值得以實現。    

企業的四個價值與客戶的八個價值之間的關系不是整體對整體的關系，客戶所獲得的價值內容不同，對企業不同內容的價值所產生的作用也不同。    

企業為客戶提供價值滿足，首先是通過企業的直接價值活動來實現的。在這里，企業的直接價值活動一方面對客戶的價值進行認知；另一方面，又在認知的基礎上，通過企業自身的經營活動，直接為客戶創造價值、提供價值滿足。客戶價值的實現，直接依賴于企業直接價值活動，企業的直接價值活動從不同的方面為客戶不同內容的價值提供滿足。    

間接價值活動與直接價值活動的關系，是一種媒介與被媒介的關系。     間接價值活動并不直接為客戶提供價值滿足，而是通過直接價值活動間接地為客戶提供滿足。比如企業間接價值活動中的基礎管理，本身的目標指向就是企業價值，但要獲得企業價值又必須通過滿足客戶價值來實現。在這里，直接價值活動就對間接價值活動起了一個媒介作用，或者說，間接價值活動通過直接價值活動最終實現了價值。  

 價值關聯分析模型的構成要素之一——企業價值的四項內容    

 企業價值，不是企業的資產價值，而是相對于企業存在和發展的積極作用因素。企業價值可以分為兩大類四項內容：即企業存在價值和企業發展價值兩大類價值。前者包括兩個方面的價值，即交易收益和風險價值；后者也包括兩個方面的價值，即投資回報和社會美譽。    企業的兩類價值：存在價值與發展價值     我們對企業活動進行價值分析，首先必須明確這里的價值，最終是相對于企業自身存在和發展而言的。也就是說，是企業本身從這些活動中，能夠獲得的存在和發展幫助和支持。辦企業不是辦慈善組織，尋求自身的利益和價值是其全部活動的最終目標所在。  上大大降低了這兩個活動的意義，這會使企業經營管理人員只有在迫不得已的情況下才重視這兩種活動。     七類直接價值活動的相互關系     直接價值活動中的七項活動作為一個整體直接服務于客戶價值的滿足和實現。在這七項活動中，從市場營銷、技術開發、材料采購、生產加工、銷售服務，到客戶價值的滿足，是由上到下構成的一個鏈接，是上一個活動為下一個活動提供基礎和條件，后一個活動逐次地把這些活動所創造的價值傳遞給客戶，并使客戶最終獲得價值滿足。     質量控制和成本控制兩類價值活動與前面的活動鏈接是一種并列關系，但又通過這個鏈接，最終為客戶提供價值滿足。質量控制是對企業為客戶提供價值滿足的經營活動進行全過程控制。它貫穿于企業經營活動的每一個細節，使企業經營活動的每一個細節都提供高質量的產品和服務，使最終傳遞給客戶的產品和服務都是完美無缺的。     成本控制，也是對企業為客戶提供價值滿足的經營活動進行全過程的控制。它也貫穿于企業經營活動的每一個細節，它是要讓企業經營活動的每一個細節都精打細算，節約每一分錢，使最終傳遞給客戶的產品和服務都不僅物美，而且價廉。   價值關聯分析模型的構成要素之四——間接價值活動的兩個方面的內容     間接價值活動是企業不得不完成的活動，這種活動雖然不能直接給客戶帶來價值滿足，但它卻是企業直接價值活動得以有效地進行的前提和條件。之所以是間接價值活動，是因為這種活動只能通過直接價值活動的改善和提高，來增加客戶的價值滿足。但它不是輔助性價值活動，它在企業整個價值關聯環節中的作用和意義，并不低于直接價值活動。甚至這種價值活動所能給客戶帶來的價值滿足會更大、更明顯。間接價值活動主要包括兩大類：基礎管理、人力資源開發。    基礎管理的五個內容     這里的基礎管理與波特的價值鏈分析模型中的企業基礎設施不同，它強調的是企業針對于人的行為進行的管理誘導。它貫穿于企業價值關聯環節的每一個環節，在每一個環節上都可以發揮作用。因為企業的經營活動，為客戶提供價值滿足，并不是由機器自動完成的，而是由融入這個企業的員工，為了自身的利益滿足而努力工作所實現的。通常人們講，“客戶是上帝”。這句話實際上是不完整的，企業員工如果不能把客戶當作自己的上帝，客戶的價值就無法實現。有人朝拜上帝，上帝才成為上帝，否則上帝的地位就會落空。     如何才能讓企業的每個員工都把客戶當作自己的上帝？     這只有通過有效的基礎管理活動，調動員工的積極性，發揮員工的創造性才能做到。這也就是基礎管理所要達到的目的。這種基礎管理雖然并沒有直接為客戶帶來價值滿足，但卻可以通過改變員工的態度和行為來影響客戶價值的滿足程度。    基礎管理包含的內容概括起來有五個方面：    溝通授權     溝通是聯系員工利益和企業利益的橋梁。只有當員工充分了解企業的發展目標和措施，以及自己為實現企業發展目標所要做的工作內容和標準，員工才可能積極努力，創造性地作好工作。企業的目標就是通過為客戶提供價值滿足來實現企業的價值。這樣，也就只有當員工充分明確客戶的價值所在，以及自己工作與客戶價值的關系，員工的工作才可能為客戶和企業增添價值。但僅此遠遠不夠，只有當員工明了他為客戶和企業增添價值后個人的利益和欲望能夠得到什么樣的滿足，并且讓他感覺到他所做出的努力與他所得到的滿足大體相等時，他才會積極努力、創造性地工作，現實地為客戶和企業增添價值。     溝通除了明確這些關系之外，還需要由它來完成上司對員工工作進程的及時把握、下屬對上司主管為自己所制定的目標要求調整的及時把握，并在情感上實現融合，使員工能快樂地工作。    授權則是在讓員工承擔職責的同時，授予他能履行職責、保證職責完整落實的權力。這也就是授予員工做事的權力。要員工做多大的事，承擔多大的責任，就要授予與之對應的權力，使之能夠做好這個事，承擔這個職責。     溝通是前提，只有在溝通的基礎上，雙方都明確了對方的目標要求的情況下，根據所要做的工 作本身的要求，恰到好處地授予權力。下屬充分明確自己所應承擔的責任和所享有的權力，才能做好工作。不滿足這一前提的授權，是一種盲目的授權。盲目的授權不僅不會帶來應該有的效益，甚至還會造成企業組織運行的混亂。也就是說，通過溝通讓雙方明確權、責關系，并按照責任的大小，授予權力。只有這樣的授權，才能帶來企業運行效率的提升。    溝通和授權是提高企業運行效率的重要活動。所以，它是構成間接價值活動的一個重要方面 跟蹤考核     一項工作，一個職責，交由特定的人去承擔，能否保證他真正把這項工作做好，完整地履行這項職責，僅僅有權力和責任的明確往往是不夠的。因為人是有惰性的，只有當外在壓力和內在激勵充分大時，這種惰性才會被抑制。所以，跟蹤考核是保證下屬員工做好工作的一種過程性控制。跟蹤是隨時隨地地把握員工工作的進程和過程本身，考核是把下屬員工所做工作的結果與對他工作的目標要求進行對比，看看是否達到了要求。     跟蹤考核是知人、識人的一個基礎，知人、識人又是用人的基礎。知人、識人不僅是上司主管的要求，也是下屬員工自身的要求。知人、識人就意味著他的價值得到正確評價和認同。任何一個人都希望自身價值能夠得到正確的評價和認同。因而使這一活動本身就有調動下屬員工積極性的作用。同時，又只有通過這一活動，才能直接把員工活動的努力穩穩地導向為客戶價值做貢獻的方向來。     獎懲激勵     獎懲激勵是對下屬員工承擔完成一定的工作和職責之后，在客觀、公正評價的基礎上，對他的工作業績和履行職責的好壞所給予的反饋。這種反饋一方面是從正面給予酬償，即對他所做的貢獻在經濟福利上或自我價值滿足上，給以回報；另一方面，從反面對他所承擔工作的情況，即未能按既定要求履行職責所存在的差距，追究其責任，讓他在經濟福利和自我價值滿足上蒙受一定的損失。在這里，這種獎懲的實施是以履職人的行為為依據的。這種獎懲也包含有實施獎懲人的偏好，鼓勵什么、禁止什么，都會以這種反饋形式表現出來了。這就促使下屬員工調整其行為，使之按照企業的發展目標——客戶所能獲得價值滿足的方向去努力。    優化投入     優化投入是使企業的不同時期、不同項目的投入相互配合、協調，以使投入給客戶帶來的價值總量最大化。這是一個方面。另外一個方面，它強調每次投入就單項計算，也要盡可能實現價值最大化。這里的優化是從價值量本身的大小來界定的。這里所講的價值既是客戶價值，又是企業價值。只有投入實現了優化，才能保證客戶價值和企業價值。    協調關系     這里所講的協調關系包括三個方面的內容：   企業內部不同單位、不同部門，以及不同崗位角色，在為客戶創造價值的過程中，要實現行為、活動的彼此協調和配合，以服務于客戶價值滿足這一目的。  企業內部不同業務流程彼此之間的配合和協調，以使企業系統之內的各個子系統的目標功能作用都指向客戶價值的滿足和企業價值的增值。   企業和客戶之間的價值也需要協調。企業價值的實現依存于客戶價值的實現，但二者并不是同一關系。企業通過為客戶帶來價值滿足后，使客戶對他獲得的滿足所愿意支付的等價物，大于企業為提供這種滿足所投入的成本。在這種情況下，企業的價值才能夠得到提升，企業也才能夠實現發展。在這里要注意的是，如果企業利用客戶對其所實現的價值滿足的高評價而賺取暴利，客戶就會有受欺騙的感覺，這又會導致這些客戶的回頭率的降低，進而降低企業發展的穩定性而降低企業價值。    人力資源開發的三條途徑     為客戶提供價值滿足，需要不同專業、不同類型的人才，提供不同層次、不同技能的服務。這不同專業、不同類型的人才，就是企業實現其價值的人力資源。這種資源的開發獲得途徑有三：    人才選聘     即通過面向社會、面向市場招聘、選用企業為客戶提供價值滿足必須的各級、各類人才。    技能培訓 即對企業為客戶提供價值所需要的專門人才，通過企業內部組織培訓，或者外派學習，使所需專門人才，在企業內部已有員工中產生和發展。    潛能發掘     即通過一定的方式，使員工有機會根據自己的偏好和志向，選擇自己的工作，或者提供其實踐的機會，使員工自己發現自己的潛能所在。這樣，把員工的潛能逐漸轉化為現實的能力，為企業所用。     間接價值活動相互之間的關系     間接價值活動不僅僅在直接價值活動這個鏈接的起點上發揮作用，而且對鏈接的每個環節及其每個環節的細節上都發揮作用，它會讓直接價值活動進行得更有效率和效益，但它不能直接為客戶帶來滿足。正是從這個意義上講，直接價值活動構成間接價值活動的媒介。     間接價值活動中的基礎管理與人力資源開發這兩項活動，本身又構成一個鏈接?；A管理構成人力資源開發的上一個鏈接環節。也就是說，基礎管理也會直接作用于人力資源開發活動，人力資源開發活動又構成了基礎管理的媒介環節。但基礎管理又同時作用于直接價值活動的七個環節上的所有活動。