值網模型(value net)

　　布蘭德伯格（Brandenburger）和納爾波夫（Nalebuff）提出的價值網（value net）管理模型解釋了所有商業活動參與者之間的關系。傳統公司利用供應商提供的材料生產產品并同其他生產商競爭以獲得顧客。但在價值網中，布蘭德伯格和納爾波夫介紹了商業活動中一個新的因素：互補者（complementors）——“指那些提供互補性產品而不是競爭性產品和服務的公司”

　　價值網圖

　　價值網強調各種關系的對稱因素。例如，顧客和供應商都擁有其競爭者和互補者。一家公司的顧客通常擁有其他供應商，如果其他供應商使這家公司的產品、服務或顧客價值增加，那么它就是該公司的互補者；反之，則是該公司的競爭者。同樣，一家公司的供應商也擁有其他顧客，這些顧客是其競爭者或互補者。如果他們使這個供應商為最初那家公司提供的產品（或服務）更昂貴，那么他們就是競爭者；反之，則是互補者。與顧客相關的原則同樣適用于供應商，而與競爭者相關的原則也適用于互補者。

　　客戶、供應商、競爭者或互補者是一家公司扮演的多重角色，即同一家公司可以有多重身份。若要制定有效的戰略，公司須理解每個角色扮演者的利益。

價值網的四個核心成分

　　AdamBrandenburger和BarryNalebuff提出的價值網概念，認為企業的發展進程受到以下四個核心組織成分的影響：

　　1. 顧客（Customers）

　　2. 供應商（Suppliers）

　　3. 競爭者（Competitors）

　　4. 補充者（Complements）

　　補充者是指那些能夠提高本企業產品或服務吸引力的產品或服務，它經常被用來描述IT企業，盡管補充者這一角色見于各個行業。 軟件制造商總是希望硬件制造商（軟件的使用者）不要對軟件制造發生興趣，它們互為支持和依靠，為滿足另一種產品或服務的需要展開合作。

價值網模型與邁克爾·波特的五種產業競爭力管理模型的關系

　　邁克爾·波特的五種產業競爭力管理模型一般用來討論一個行業內五種參予者之間的競爭，而布蘭德伯格和納爾波夫為波特的管理模型帶來了第六種力量。雖然它并不比其他五種力量更重要，但也不應被忽視。

　　價值網和五種產業競爭力管理模型的另一個區別是，波特強調價值的分割，而價值網既強調價值的分割，也強調價值的創造。價值分割的最終結果是價值為零，誰是最終的贏家取決于參與競爭者的相對力量。價值網強調競爭和合作兩個方面。公司要與客戶、供應商及互補者共同合作創造出價值（即雙贏的過程），同時它又要同顧客、供應商、互補者競爭以便獲得價值（即贏輸的較量）。這種競爭和合作的結合被稱為合作競爭（Co-competition）。