定向政策矩陣，簡稱DPM或DP矩陣)

　　定向政策矩陣(DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團開發的—一個業務組合計劃工具，用于多業務公司的總體戰略制定。與通用矩陣相比，選取的量化指標不同，定向政策矩陣更直接細化業務組合，并采取星級評定的方式盡可能的量化指標，以達到業務分區的真實性。

定向政策矩陣的內容

　　如下圖所示，該矩陣是—一個三乘三矩陣，描繪了各項業務的前景和公司競爭力；每一項業務的定位都采用了一些變量，方法類似于通用電氣公司的競爭地位一—市場吸引力矩陣。殼牌集團采用的技術細節專門適用于石油化工行業，但這一模型也廣泛適用于任何多元化客戶。當可以界定某一特定地域時，對于大多數化工產品來說，把經濟共同體作為市場是非常有利的，因為化學產品在集團內部的流轉要遠多于集團之間的流轉，投資的目標跨度被視力有效的預測標準，它是以業務的增長率以及新增投產的提前時間為基礎的。

　　殼牌集團采用了四個主要標準來評價業務部門的前景：

　　1．市場增長率。高增長部分不—是最有盈利的，但增長是獲利增加的業條件。這些條件因行業不同而不同：

　　部門年增長率 　　市場增長率

　　3—5％　　　　·最小

　　5—7％　　　　··較小

　　7—10％　　　　···平均

　　10％以上 　　　　····最大

　　2．市場的質量。一些標準被用來評價部門的質量，這包括以下問題：

該部門是否有高額穩定盈利能力的記錄?

該產品是否能經受得住商品價格

技術的獲得是否受到限制?

供應商的數量多還是少?

產品是否受替代品的威脅?

　　以上問題中如果大多數的回答：為肯定，該部門就可獲得4或5星的評價。

　　3．工業原料狀況。在化學工業中原料的可獲得性對公司發展而言是至關重要的因素。然而，競爭中的原料短缺卻被視為一種積極因素，因為這減輕了競爭壓力。

　　4．環境因素。業務部門的發展前景受產品、交通和市場營銷限制的影響，因此這些影響必須考慮。隨著環境法的發展以及發達國家大量借鑒美國法律，這一點變得更加重要。

公司競爭能力

　　殼牌公司使用以下三個標準來評價一個化學公司的相對競爭力。盡管用于評價一項戰略實施的未來效果也是可行的，但這些標準通常用來對當前狀況進行評價

　　1．市場地位。市場份額是評價市場地位的主要標準。星級評分如下：

　　☆☆☆☆☆領導者。該公司具有相對高的市場份額，其具體規模因具體情況不同而不同。

　　☆☆☆☆主要生產者。市場中沒有單一領導者，而是由二至四個強大的競爭者操控，這是化學產品行業的普遍情況。

　　☆☆☆有著較大但不占統治地位的市場份額的二等競爭者。

　　☆☆市場份額小、研發能力差的競爭者。

　　可忽視的競爭者。

　　2．生產能力。這一標準包括流程經濟性、硬件能力、工廠的數量與位置、原料的可獲得性等。進行星級評價時需要考慮以下問題：

　　流程經濟性：生產者是否采用了現代工業生產流程?

　　這一流程是自有的還是被授權許可的?

　　研發能力是否足夠保持和提高生產技術?

　　硬件：現在或將來能力是否可支持市場份額地位?

　　該生產者是否把工廠分散開以應付停工、罷工等類似事件?配送機制是否具有競爭力?

　　原料：原料儲備是否充足?

　　該業務是否有原料上的成本優勢?

　　3．產品研究與開發。對于工業產品，研發能力表現為產品范圍、質量發展記錄和技術服務能力等的綜合。一至五顆星的評價方式在這里又一次被應用，但日用消費品沒有評價。星級評價在這種情況下轉化為數值，即一星等于零，五星等于四。

DPM單元中不同戰略

　　在這種簡單形式下，所有變量權重相同，而在更先進的模型下變量被賦予不同的權重。其結果表現在DPM中，每一個單元有如下不同戰略：

　　領導者類型。該類中的業務一般具有高市場份額，擁有低成本和優越的技術地位。這類業務往往利潤豐厚，但現金流量僅僅勉強夠用，這是由于公司成長和持續投資的原因。此類業務應當優先得到支持。

　　更加努力型。此單元中的產品需要得到進一步的投資以將它們引入領導者地位。除非進行這樣的投資，否則這樣的位置將變得不利。

　　加倍或放棄。這類業務中有少量如果得到足夠的支持就可以轉為明日的領導者。

　　增長型。當僅有2至4個主要競爭者(四星地位)，而這些競爭者又有足夠的生產和研發能力支持時，其產品將歸于此類。該類業務大多盈利豐厚并且現金平衡。

　　保護型。一般地，保護發生在競爭對手眾多而該公司相對較弱時。對于這樣的公司，其主要目標是在不動用更多資源的情況下使現金的產生最大化。DPM圖左欄中的客戶常常低于平均增長率，并且伴隨著較低的市場質量和域工業原料儲備地位以及不良的環境前景。

　　產生現金型。這是指在一個低增長市場上具有強競爭力的市場地位。盡管利潤豐厚，這樣的客戶并不具有新的有吸引力的投資機會，因而集中于最大化地產生現金。階段性退出型。該類業務在低成長率部門中保持中低位置，雖無法產生大量現金，但仍保持盈利。因此，其最佳策略是階段性撤離而不是快速退出。這種策略著眼于盡量使股東的剩余價值最大化。

　　剝離型。該類業務已有虧損，應被售出或關閉。但隨著新任所有者或管理者大幅度改善其業績，管理者收購(MBO)已經成為這種處置的重要方式。管理者是否接受這類業務的虧損事實非常重要，通常許多管理者總是不愿意承認，不愿采取退出戰略，而繼續保持虧損。

DP矩陣與BCG矩陣

　　DP矩陣是在BCG矩陣的原理基礎上發展而成的。指導性政策矩陣實質上就是把外部環境與內部環境歸結在一起，并對企業所處戰略位置做出判斷，進而提出指導性戰略規劃。

　　DP矩陣與BCG矩陣的相似之處，在于它們都是用矩陣圖標識企業分部戰略態勢的工具。為此它們也都被稱為是組合矩陣。而且，在BCG和DP矩陣中，圓圈的大小都代表各分部對總公司銷售額的貢獻比例，陰影面積的大小代表各分部對總公司盈利的貢獻比例。然而，DP矩陣與BCG矩陣的存在許多不同之處。首先，兩矩陣的軸線含義不同，BCG的軸線分別是相對市場占有率和產業銷售增長率，關注的是財務數字，而DP矩陣的軸線分別是產業發展前景和企業競爭素質，關注的是動態發展。其次，DP矩陣比BCG矩陣要求有更多的關于企業本身的信息。