第三篇    管理及相處的藝術

第一章    控制與平衡的藝術

    控制和平衡是與授權分權相輔相成的管理行為。也就是說在授權給下屬之后，要注意關注其職責的履行狀況，并及時發現和消除偏差、糾正錯誤，以確保部屬盡職盡責地完成任務和達到目標。

 1．1控制是一種高效的管理活動

    控制下屬同尊重和信任下屬是不矛盾的。尊重和信任下屬，指的是在社會政治地位平等、利益一致基礎上的上級對下級應有的態度。而控制則是上級管理下屬的一項日常工作，是上級對下屬實施領導的功能之一。

    控制下屬，目的不是控制人，而是控制整個工作，上級通過對下屬個人的控制來控制工作的整體。

    控制可避免重大的失誤發生。如果發現下級有什么不妥當的地方，有什么缺點錯誤，可通過適當的方式，予以提醒或批評，幫助其及時注意和克服，這樣，就可防微杜漸，把可能要發生的失誤消除在萌芽狀態，幫助下屬避免出現大的錯誤，跌大的跟斗，從而確保整體工作免遭損失。

    控制可提高管理水平。部門主管通過必要的手段控制下級，可以及時地了解下級履行職責的狀況。了解他的品德和能力、優點和不足，及時幫助下屬克服偏見、總結經驗、吸取教訓、分析原因、研究措施、完善手段、發揚優點，這不僅能使下級的工作水平得到提高，而且也必然使部門主管自己的管理水平得到提高。

    1．1．1控制的方式

    控制的方式主要有以下八種。

l  直接控制

   直接控制指部門主管直接向下屬發出命令和指示，提出工作要求，約束下屬的行為，這種控制具有明顯的強制性和權威性，并且運用起來簡便直接。

l  間接控制

    間接控制指下屬從上司制定的制度、規定、計劃那里接受控制信息，進行自我控制和調節。這種控制有利于調動下屬的主觀能動性，但控制效果沒有直接控制那樣迅速，容易出現滯留現象。

l  誘導控制

這是部門主管采取誘發和引導的方式，改變下屬心理狀態的一種控制方法。其最大特點是通過調整下屬的心理狀態，從而改變其行為。誘導控制又可表現為若干種形式。

    ①情感誘導控制

部門主管對下屬動之以情，以同志式的關心與感情去感動下屬，以引起對方感情上的共鳴，激發他們高尚的理智感、道德感、化消極情緒為積極情緒。

②說服誘導控制。

部門主管對下屬曉之以理，以理服人，不以勢壓人，使其心悅誠服地接受并改變態度。

③行為誘導控制。

    部門主管對下屬示之以行動、以身作則、率先垂范，要求他人做到的，自己必須首先做到，帶動對方轉變態度和行為。

l  指令控制

這是部門主管直接向下屬發出一定的控制指令，以引起下屬心理上的某些變化，從而改變其行為的一種控制方式。

l  威脅控制

從人的角度來講，這是一種不應該提倡的控制方式，它是通過某種示意和告知，使下屬產生如果不這樣做將于自己不利，或者發生某種損害的認識，從而產生符合主管意圖的某種活動和行為。

l  監督控制

部門主管依照各種規章制度，監察下屬的行為與工作效果，并要求他們按標準辦事。要想確保控制效果，應建立靈敏的信息反饋系統，及時而準確地收集反饋信息，不斷調整控制策略，不使下屬的行動偏離目標，以達到預期的效果。

l  制度控制

    風氣正，正氣則可以壓倒邪氣，否則就會邪氣壓倒正氣。這說明，一個組織內的制度好壞，對人的行為會有很大影響。

解決這個問題的有效措施，是建立健全規章制度，以有相應的工作標準，達到人人有責任（任務要求）、有權限（執行任務的主要權力）、有獎罰（完成任務有獎，不完成受罰），如此才能克服不負責任的不良傾向。

l  程序控制

    部門主管將管理和用人規范化、集約化、以程序的形式予以表現和實施。程序控制要進行科學的分析，以確保其規范合理、使之想到常規控制無法比擬的作用。

    1．1．2控制的要領

    控制下級應注意掌握以下四大要領。

l  科學公正

一般來講，控制下級的目的是為了幫助下級糾正偏差，保證整體目標和要求的實現，不是為了培植個人勢力或拉幫結伙，因此，我們在控制方法和手段上，就必須光明正大，堅持科學公正。一是對待下級，不能兩面三刀，當面一套，背后一套；二是不能安置親信，聽信讒言；三是不要喜歡聽“小報告”，否則不正派的人就會投其所好，說東道西，拔弄是非，形成對一部分人的不正確看法，進而采取不正確的措施；四是要與人為善，態度要端正，言語要講究分寸。這樣，既可達到控制效果，又不挫傷積極性，避免出現消極怠工情緒和反控行為。

l  因人而異

    正確有效的控制，是部門主管從下屬發展的各種可能性中，選擇某種狀態作為目標，并通過對其施加主動的、積極的影響，改變其行為狀態，使之朝著既定的或新的目標努力。顯然，對不同的人，要靈活地采取不同的控制方式，方能實現優化控制的目的。

l  合理適度

    控制的要義和真諦在于合理和適度，控制方法得當，能產生好的用人績效，而絕非控制越強越緊越好，一般要看控制所產生的壓力是否超過了下屬的心理承受能力。至于下屬心理能承受的壓力的大小，并無什么模式可以計算，需要部門主管在平時細心琢磨掌握。

l  控制優化

一個組織由許多個體組成，而每個個體都有自己的不同動力，諸多個體綜合形成了群體動力。注重使每個個體在方向大體一致的條件下，愉快地工作，充分自由地發揮個體的能量，才是一種優化控制的理想狀態。

    最優控制，就是設法盡量使下屬樂于接受這種控制，并愿意把主管的意圖變成自覺的行動。部門主管在用人實踐中，應該尋求和確立對下屬的最優控制，在大方向一致的前提下，在不背離總體目標和原則的前提下，允許和提倡下屬“八仙過海，各顯其能”，充分表現出各自的聰明才智。

1．1．3對下屬權力的控制

    部門主管對下屬施控主要是通過對權利的控制來實現的。在權力控制上，部門主管不但是被控體，受到上級制約，而且還要作為施控體去制約權限之內的各種權力，消除各種干擾以確保自己所應有的法定的權力、權威，從而為有力地實現部門主管工作提供權力保證。這主要表現在對下屬的制約與控制方面，這也是部門主管控制權力的主要方面。

權力制約作為主管控制權力的方法，就是指部門主管借助自己的職權，對影響和干擾自己權力運行的各種權力的制約。

l  權力制約的利弊

    權力制約是部門主管控制權力主要方法。它的最大優點在于可以限制權力的濫用，有利于克服腐敗現象，即抑制權力的負向作用，保證權力的正向作用。

    權力制約也有其局限性。這主要表現在：第一，權力制約若因主管的主觀原因發生偏差，容易壓抑權力行使者的積極性、創造性、使被控制者有一種被動的、被強制的感覺、容易挫傷其自尊心，影響其積極性和創造性。第二，權力制約易于使一些部門主管忽視控制的民主性和科學性。權力制約不管下屬情愿與否、理解與否、認同與否都強使之服從，如果部門主管這一控制是不準確的，甚至是不正當的，那么就會影響控制的科學性。

l  權力控制需注意的問題

   部門主管在對權力實施控制時應該對以下幾個問題特別加以注意。

    ①部門主管必須明確權力控制的目的。部門主管使用權力制約方法控制權力，是為了制約各種權力、消除各種干擾，以確保自己所應有的、法定的權力和權威。

    ②部門主管要保證權力制約的正確性。

    權力制約方法的一個重要特點，是可以短期內實現控制，并且效果顯著。如果部門主管這一控制行為不對癥，甚至是不正當的或與預期目的的背道而馳的，那么在短期內就會產生顯著的消極影響。

    ③部門主管在控權時要保證下屬的積極性和創造性。

權力制約是一種強力的控制，搞不好就容易挫傷下屬的自尊心，影響其積極性和創造性。所以部門主管要取得他們的理解與認同，以保證不影響他們的積極性和創造性。

1．2平衡是促進組織團結的重要手段

    作為一名部門主管在處理各種事務時，必須“一碗水端平”，出于公心地去調解各種糾紛，分配各種任務時，要做到一視同仁這樣才能順應形勢，眾望所歸，得到大家的認可。

1．2．1平衡的原則

所謂平衡原則，在這里是說部門主管在處理與下級關系的過程中，不是把自己凌駕于下屬之上，而是視下級為同志，把自己放在與下級平等的位置，平等待人，平等處事，以平等為基點，去處理自己與下屬之間的關系。兩者之間，沒有智愚、尊卑之分，相互平等，從內容上考察，平衡原則體現于方方面面，主要有以下幾點。

l  經濟地位平等

    部門下屬成員通過不同形式的生產經營活動，同工同酬，按勞分配。不允許任何人以任何形式侵占公共財產，無償占有其他員工的社會勞動。部門主管雖然擁有一定權力，但不能利用職權去假公濟私，化公為私，吞噬公共財產。

l  政治地位平等

    公民在法律和制度面前人人平等。人人依法享有平等的權利和義務。每一個公民，都平等地享有國家憲法所賦予的基本權利，同時，又平等地履行國家憲法所規定的基本義務。只享受公民權利，不履行公民義務，或者把公民權利歪曲為“絕對自由”，犯了法而企圖逃避懲罰，都是不允許的。這種政治上的平等，要求時刻防止和克服特權思想，在政治地位上，堅持自己擺在與平等的位置上，自覺履行公民義務，尊重每一個下級應有的政治地位和權利。

l  人格、感情平等

    由于上級和下級、下屬與下屬之間在經濟地位和政治地位上是平等的，因而雙方在人格、感情上也是平等的。彼此之間都應尊重對方的人格和感情。下級做出不合自己心意的事情，上級應當控制住自己的情緒，不能動不動就發火動怒，更不能用過激的語言污辱下級的人格，傷害下級的自尊心，褻瀆下級的感情。

1．2．2平衡的方法

作為一名部門主管，只有充分了解下屬的心理愿望，一視同仁，以平公正，大度無私，才能最終贏得下屬的依賴，使下屬與自己同舟共濟，并心甘情愿地受自己的領導。

l  扶助弱小

部門主管并不是表現出強制的態度就能讓下屬心服的，相反，身為主管必須要有敏銳的頭腦，來解釋下屬之間的糾紛，并且從關愛的角度扶助弱小，若菲如此便無法承擔主管之責。生物研究學家K·羅連斯對冠克馬雨品種的烏鴉所做的研究，說明了首領的責任。

這種烏鴉有著極為明確的順位制，從上到下每只烏鴉的地位都有一定的排列順序，且一生不變，他們從幼鳥時期開始就互相爭取地位，但只有一只能夠登上首領之位。

至于什么時候、什么情況之下可以決定誰是首領、誰是下階層者，身居高位的烏鴉不會和同伴爭執，反而還幫地位低下者，這樣才能平息地位較低下者，這樣才能平息地位較低者的不滿。

總之，動物界的首領必須是公平辦事者。

猿猴也是如此。猴群之中若有新的領袖出現，這領袖的立場也和前述的烏鴉相似。當同伴有了爭執，能夠挺身調解糾紛、扶助弱小者，就有資格成為大家的領導者。

要成為部門主管就必須能夠順應群體的期望，而解調糾紛、扶助弱小，正是代表了群眾的期望。

就現代企業而言，受命擔任主管職位的人，必須通過展現實力來贏得大家的認可，這就要從指導部下、調解部下之間的糾紛等符合部下期望的事情開始做起。

l  一視同仁

部門主管在對下級關系的處理上，要一視同仁，不分遠近，不分親疏。不能因客觀或個人主觀情緒的影響，表現得有冷有熱。

當然，有的部門主管本意并無厚此薄彼之意，但在實際工作中，難免愿意接觸與自己愛好相似、脾氣相近的下級，無形中就冷落了另一部分下級。

因此部門主管要適當增加與自己性格愛好不同的下級的交往，尤其對那些曾反對過自己且反對錯了的下屬，更需要經常交流感情，防止有可能造成不必要的誤會和隔閡。

有的部門主管對工作能力強，得心應手的下級，能夠一如既往地保持親密關系，而對那些工作能力較弱，或話不投機的下屬，就不能夠密切相處甚至會冷眼相看，這樣下去關系就會逐漸疏遠。

有一種傾向值得注意：有的部門主管把同下級建立親密無間的感情和遷就照顧錯誤地等同起來。對下級的一些不合理，甚至無理要求也一味遷就，以感情代替原則，把純潔的領導和同志之間的感情庸俗化，這樣做，從長遠和實質上看是把下級引入一個誤區。

而且，用饋贈原則來維持同下屬的感情，雖然一時會起點作用，但時間一長，“感情大廈”難免會土崩瓦解。

部門主管在交往中要廉潔奉公，要善于擺脫“饋贈”的繩索。無功受祿，往往容易上當，掉進別人設下的圈套，從而受制于人。

有功于人，也不要以功臣自居，否則施恩圖報，投桃報李，你來我往，自然被“裙帶”所纏住，也會受制于人。

饋贈是加強聯系的一種方式，但在交往活動中極易使主管誤入歧途。因為有些饋贈的背后隱蔽著更大的獲取動機。特別是在有利有害沖突的交往中，隨便接受饋贈，等于授人以柄，讓別人牽著鼻子走，這是部門主管必須時刻警惕的。

l  公平合理

既不要有偏見，也不要對人另眼相待。這兩個問題，其實是連在一起的，凡是對一些人有偏見的部門主管，對另一些人則會另眼相待。

其實，另眼相待同樣有害無益。

對于干得出色的下屬當然是應該表揚的，但是，該表揚的時候表揚，該評功的時候評功，平時還是應該與其他職工一視同仁的。

這就是說，他靠工作出色得到了他應該得到的東西，其他方面還是同別人一樣。別人若像他一樣工作，那也能贏得所應該得到的東西，這里強調的是工作，突出的是公平。如果你把一切特權都授予了他，甚至對他做錯的事也睜一只眼、閉一只眼，那么，你讓別人怎么向他學習？

另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人員有了差距和隔膜，別人反而無法也不想向他學習了。人們會因為妒嫉、仇恨而消極怠工；他既然這么得寵，為什么不把所有的工作都讓給他去做呢？我們忙什么勁兒！

一定要給下屬一種公平合理的印象，讓他們覺得人人都是平等的，機會也是均等的，他們才會奮發，才會努力，這樣做，對做出成績的人會有好處，有助于他戒驕戒躁，不斷上進。對女性下屬和體弱的下屬也不能另眼相待，確實是不適合女性工作的崗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬，體弱的下屬也是一樣，要么明確規定是半休，在規定的時間內也要和其他職員一樣工作，作為企業是一個集體場合，要有一種工作氣氛，弄幾個閑散的人在一邊是會影響士氣的。

l  摒棄的私心

你自己或許還沒感覺到，自從晉升部門主管后，你的自尊心就隨之增強了，常常莫名其妙地感到自己被忽視了。別人一說悄悄話，或在暗中商討事情、組織活動，你就會覺得不是滋味，感到自己被“架空”了，或者是在和自己作對，因此對下屬產生偏見，以至影響了工作。某部門主管由一正二副組成，兩個副手，一個分管業務，一個專管行政事務，主管全面負責，三駕馬車，可以說是搭配得當，四平八穩。

但部門主管卻覺得自己有職無權，甚至疑心兩個副手串通好了，故意“架空”自己。在這種由私心造成的陰暗心理影響下，為了顯示自己的權利，他就故意采取了凡是副手贊成的事，他就反對，凡是副手反對的事，他就贊成的做法。這樣一來，不但影響了工作，而且三架馬車很快就顛覆了。

這是濫用權利，以私害公的典型例子。

以私害公的另一種典型情況是任用私人。任用私人和任人唯親的情況不完全一樣。誰都知道，任人唯親是有害于工作的。有的主管認為：“我是任人唯賢的，同樣的賢能，我為什么不任用親近我的人呢？”

這么想便錯了。任人唯賢，就是說“賢”是唯一的標準，不能再有其他標準。你在賢能之外還看他與你親近與否，這就不是“賢能”，而是二元標準了。盡管這比任人為親的一元標準好多了，但仍是不對的。

人是感情動物，對自己所親近的人，難免因為感情關系密切而易于看到優點，不易看到缺點。所以，你認為“賢”其實未必就“賢”。就算確實“賢”，別人也照樣不服氣：“為什么同樣賢能，他能上，我不能上，還不是因為他有靠山？”

若真是不“賢”的人，影響就更壞了。人人都會這樣想：“看來還是私人關系管用，我們在賣力氣也沒用！”

許多部門主管認為，只要不貪污、不受賄，不走后門安插私人，就不算以私害公，其實不然。私是一種很微妙的東西，當人作為個體而出現的時候，“私”就溶化在他的血液之中。

一般來講，私情私欲只要不膨脹到侵害別人、觸犯法律，問題還不大。主管要對企業負責，主管的利益應該就是企業的利益。也就是說，你的私情私欲必須為企業利益所替代。為了不以私害公，你必須高度警惕，作許多努力，當然也要犧牲很多東西。每做一件事情，都不防捫心自問：“這件事中，有沒有我的私情在里面？”或者問一問：“這么干，別人是否會覺得我很自私？”在得到滿意的答案后，你再大膽地工作吧。