你能做領導嗎?
一、什么領導是好領導
主持人：我們今天的話題是“領導”，我們邀請到的嘉賓是北大縱橫的創始人王璞先生。先跟網友朋友們打聲招呼！
王璞：各位網友，大家好！我是來自北大縱橫的王璞。
主持人：現在第一個問題，“領導”這個字您怎么理解？
王璞：就像“企業”的“企”字由“人”和“止”組成的，人沒有了，企就停止了。“領導”一個“領”，一個“導”，“領”就是有前瞻性，帶大家去沒去過的地方，“導”，比較貼切，幫大家技能，幫大家克服困難，使大家能夠順利的到達目的。
主持人：就是引領和輔導。
王璞：對。
主持人：在您心目中，什么樣的領導是好的領導？
王璞：領導首先要包容，現在是一個多樣化的世界，很多人的性格特征都不一樣，有內向、外向的，有能歌善舞的，有信佛教的，有信宗教，不能包容，你就會對某一類人有成見，而影響整個團隊。所以，第一點就是包容。
第二點要真誠。因為做領導是和人打交道，在這個過程中，如果我們不能以心換心，不能坦誠、不能夠包容，不能夠真誠的，不能夠把真實的情況和未來的設想跟大家及時、如實、客觀的給講透了，大家也不會對你不信任，你信大家追隨你，只有大家認為你是一個可信賴的人，認為你每講的一句話是真實的、客觀的，哪怕你講的是困難的，大家也會對你產生信賴感，信賴感是追隨的基本要素。所以，我們領導者應該想辦法維持這種信賴感，想辦法努力做到真誠、坦誠。
第三點要有激情。《激情燃燒的歲月》大家看過，如果一個領導不能把你對事業的夢想和執著讓大家深刻的感受到，甚至是感染大家，可能也不利于事業的成功。如果你能夠很有激情，這個“激情”我理解也不見得是非常外向的激情，也許你很內向，但是你內心對目標很執著、對事業投入，可能都是感染別人的元素，而感染別人的元素、那種氣場能就是激情，不僅僅是大家簡單理解的外向性的激情，也許有的人很深沉、話不多，但是如果你了解他、走進他，感覺到他是一個不達目標不罷休的人，甚至是偏執狂，這種信息傳遞給你，你感受到了，你就被他感染了，這就叫被激情感染。
主持人：你所欣賞的領導人是哪一位？
王璞：普遍的來講，大家都不太喜歡說出具體的名字，但是我比較坦誠，還是愿意說，比如我喜歡王石、柳傳志、張瑞敏等都是比較喜歡的，包括年輕一代，像馬云、李彥宏、俞敏洪，都有我很欣賞的地方。
比如柳傳志在去年聯想業績不好的時候，他又重新出來擔任董事長，他說：“聯想就是我的命根子！”之前他說“我們不僅需要經理人，還需要企業家”，之后說的更清晰了，“聯想就是我的命根子”，我覺得這就是企業家人格魅力的展示，他讓大家放心，戰場上是一個將軍，不是一個扔下士兵不管的逃兵，而是一個陣地失守的時候，他會端著機槍往前沖，同樣在和平年代，當一個企業遇到風險了、遇到下滑了，他完全可以與之隔離開，因為他已經功成名就了，聯想業績下滑，他也不是董事長了，他完全可以不管。但是管的話，要冒風險，萬一沒有管好，他的一世英明會付之東流呢？他沒有考慮這些，他的一世英明丟掉了，他也要去，他考慮的是組織、是團隊。這樣的人，他這一點是我所尊重的。
王石，再往下談就是年輕的一代，比如馬云，他寫了一篇文章《擁抱變化》，其實你從他的幾個產品的延伸上可以看出不斷的延伸和變化，他寫道：“我們每個人都不應該害怕變化，而應該勇敢的迎上去擁抱變化，變化才是我們新的契機、新的發展。”如果一個企業的領導不能帶著團隊迎接變化的話，這個領導也不是最棒的，一個企業家天生就是冒險、創新、變化、變革。所以說，在他身上，這方面有著充分的體現。從這個意義上，這是我欣賞的企業家的一個代表性，創新、變革。
主持人：我們再談一談壞的企業家，你見過最糟糕的領導是什么樣的（可以不說名字）？
王璞：我見過大量的企業家，有幾類：第一類，任人唯親。這是最典型的，作為上級，作為一個企業家，作為一個領導，哪怕是一個小班長，任人唯親是絕對不對的，在公司是公司，哪怕是你的鐵哥兒們，哪怕你掙的錢都給他花，但是在工作中要一碗水端平，機會、輔導等等都要一視同仁。這也是民營企業家在咨詢過程中比較難突破的地方，民營企業家天生是靠家族起來的，他的信賴，包括信任程度都不一樣，都會任用家族內部人員，所以讓他任用職業經理人很難，因為他不信任，任人唯親我覺得是愚昧的。
第二類，不能真正愛大家的領導。你是不是真正的、由衷的去為這個團隊好？這是大家能夠看出來的，換句話說，你是不是能夠身先士卒？你能不能跟大家一樣平等？如果你什么事都是特權，但是遇到挑戰和困難的時候又不能身先士卒，你明明定了一個制度，但是最先破壞的卻是你，言而無信、出爾反爾。我認為在上級身上出現這些特征還是比較常見的，我認為這一點是做不好一個領導的。
主持人：還有其他的嗎？
王璞：還有一個領導對管理不懂，各行各業都需要管理，但是最怕一個上級對管理不懂，不懂就沒有辦法制定機制，就沒有辦法通過機制的辦法擺平，他只能靠人治，為什么不懂機制、沒有辦法創新機制呢？因為他不懂管理。各級領導人，其實有時候不缺對業務的理解，但是現在中國的企業上級普遍存在的問題是對管理的不熟悉，管理包括很多內容，包括人力資源的范疇，包括企業文化的范疇，包括人力資源管理，包括考核機制、薪酬等等，這些東西如果對管理不熟悉，那你就可能很難提出一些機制的創新，那你也很難帶領團隊讓每個人都充分發揮自己的作用，發揮作用以后也很難獲得充分的回報。當你做不到這一點，大家跟著你干嘛呢？
主持人：有一個問題，他可以不可以不懂業務，然后去做這個領導呢？
王璞：不懂業務做領導可以，但是你一定要懂管理。但是你懂業務、不懂管理，你即便是一個領導，給人的感覺是我不愿意跟著你，因為沒有希望！因為他不能用管理的方法把這個團隊管理好。
主持人：用簡短的話來說，在你看來懂不懂管理的核心在哪里？
王璞：管理是人人都懂但人人又不懂的，管理又不是一個東西，管理實際上是企事端，一旦到企業端，誰都懂管理，但是又懂多少呢？就是看你在幾段上，比如就拿薪酬來說，你知道“薪酬”這個詞，但是究竟什么是薪酬？薪酬包括工資、福利、彈性辦公、旅行、單位的年假，這些都是薪酬的組合部分，但是有多少人知道呢？即便你知道了薪酬包含這些內容，那薪酬是透明工資好，還是不透明工資好？是固定工資多點好，還是變動工資多點好？是用關鍵指標好，還是多種指標好？這些都是人力資源最基礎的東西，即便懂了這些，你也只是懂了三四段位，段位比較低。
主持人：比如說這個企業是靠業務打天下的，這個部門就特別需要一個懂業務的領導人，這個時候管理的人是要做顧問，還是要把懂業務的人教會，讓他也能成為管理專家？
王璞：我體會實踐中有這樣的情況，比如一個業務部門，一個特別懂業務的人暫時擔任部門經理的責任，這樣有兩個辦法：第一，讓懂管理的人培養他，讓他從不懂管理到一段、二段、三段的管理水平，只有不斷的提升，他才能從帶三五個人帶幾百個人，比如教你不要任人唯親，要一視同仁，要率先遵守制度，這些都是基本的東西。同時也教你，作為管理者，你要輔導大家成功，有不可推卸的責任，不止是你自己做好。這些如果他過去做得不好的話，可以安排教他，這叫上崗培訓，盡可能的讓他到三四段的水平。
第二，公司一般來說都是一個矩陣，他是業務部門的負責人，公司還有人力資源部、計劃部、管理部，管理部和人力資源部可以替他去設計這些管理機制，設計完了以后，由他來執行，在執行的過程中他自己體會管理好不好。這也是術業有專攻分工互補的一個機制。這是更高層面的。
假如他是部門經理，總經理輔導部門經理，讓人力資源部配合你制定一套機制，讓他體會管理，初步的機制做出來，讓他照著執行，如果他覺得不好，可以提出優化建議，改進機制。如果他真的能夠提出優化建議，改進機制的話，他慢慢的就進步了。
二、領導力是天生的嗎
主持人：我們剛剛談了一些領導的話題，現在繼續往下談談領導力的話題，一個做領導的人是不是一定要具備領導力？
王璞：我認為領導力是人人都應該學的一種能力，尤其是面對21世紀，面對職業流動比較頻繁的新時代的到來，我覺得尤其是知識經濟時代，人已經從簡單的生存安全變為個性化的被尊重的、個人事業成功的群體的變化，這是時代的變化，也是群體特別的變化。
因此，你就得轉變管理方法，就得扔掉刀槍、拋棄棍棒，這是比較早的時代，現在是必須減少壓制命令、控制行為，轉為輔導、能力轉化。否則你壓迫他、控制他，他不爽，上有政策、下有對策，最后他跳槽了，最后你也是竹籃打水一場空了！
主持人：你怎么定義“領導力”？
王璞：通過自己的一種能力來吸引越來越多的人去做一件大事兒，這種能力就叫領導力。你就想想，你怎么能夠吸引一群人？注意我用的詞，是“吸引”，去干一件大事，這個“事”對大家來說是不一樣的，吸引越來越多的人，去干越來越大的事兒，這種能力就是“領導力”。
主持人：這個能力是天生的嗎？
王璞：不是天生的。你說有沒有性格方面的因素和特征呢？我想是有的，但是更多的不是。出生時候的性格特征其實也是小時候的生活環境形成的。因此，我認為領導力是人人都可以學的，而且人人都該學，而且人人都可學的。
主持人：你能把它拆解開來嗎？讓我們大家都看得懂、學得會。
王璞：比如首先要學會包容。比如說五個人坐在一起，我們的性格不一樣、民族不一樣、宗教信仰不一樣，我們能不能盡可能的包容？都能夠為你所用？這是第一，人人都可以學。如果包容不了，就想自己盡力不夠，想想為什么不能夠包容？人本性善，爭論不清，并不是你討厭他、反感他、排斥他，他就不好，你真正的本事是你能夠吸引他，讓他按照統一的價值觀、統一的行為去做事，如果你不能夠，你是不是欠缺一些東西？
第二，真誠。如果你不能坦誠，不能跟大家交心，你老是騙大家，比如對未來困難的一種預測或者說你外面知道一些消息公司要怎么樣了，你回來之后不跟團隊講，你不講可能是善意的，擔心大家怎么樣，但是這是不對的，應該用透明的方法讓大家知道，進而進一步讓大家理解，讓大家知道信息之后，勁往一塊使，心往一塊使。
主持人：剛才我們說的一些都是道德層面的東西，可是作為一個好的領導，還需要一些能力方面的，比如說遠見卓識，這方面是可以學習的嗎？
王璞：這是可以學習的。領導力分為兩方面來看：第一，修為方面，大家愿意不愿意追隨你、信賴你？第二，能力方面，比如在一個汪洋大海上，即便這個團隊都是我的，但是你不是要聽船長的？我們要聽船長的，因為船長是專業人士，他知道在航海中哪些是暗礁要避過，哪些是激流淺灘要避過。能力是讓大家產生信賴的一個主要因素，這個能力分為很多了，包括遠見、戰略分析能力等等，這種能力能夠帶領這個團隊取得一個又一個的成績。最后，取得的了一個又一個的能力，反過來讓大家信任我是有這個能力的。能力很重要，比如分管營銷的副總，第一，你是不是有技巧的銷售能力；第二你是不是有營銷體系爛熟于胸；第三，對市場競爭對手、行業預測和客戶需求是不是有洞察力？對于技術副總的能力是什么要求？對于財務總監是什么要求？對于一個生產線上的車間主任又是什么能力？這就是能力素質模型，如果你能力越強，越容易吸引大家，越容易讓大家追隨，也越容易產生成績，驗證自己的能力，同時鼓舞大家，鼓勵大家的士氣，因為大家的士氣也是一個又一個成績的取得，進而產生對你的信賴。
主持人：除了修養、能力，在領導力的范圍之內還有沒有其他的東西？
王璞：剛才說了專業能力，還有溝通能力，因為作為一個領導、一個上級，你要想辦法把未來的愿景、工作的方法傳遞給下屬。因此，在這個過程中如果你沒有一個溝通能力，很難獲得大家的認可，會詞不達意或者有話說不出來，說的很多，但是效果不會很好。
反思，要一日反省吾身，要不斷學習，這樣你才能不斷的進步，因為只有不斷進步、不斷創新才是永恒的。不可能你認為今天很強了，你就固步自封了，就不善于學習、不去反思了，這樣你就停止成長了，這也是各級管理者需要注意的。
主持人：咱們現在回想一下，在所有的能力和素養當中，如果想學習領導力、成為一個好的領導，你覺得最難的是什么？
王璞：其實還是你自己的品格，比如說讓你真誠，讓你包容，真難！你想想，你能把所有的人都包容嗎？在和同事相處的過程中，有喜歡的，有不喜歡，能不能所有都喜歡？再有，反思精神夠不夠？包括你是不是一個愛學習的人？每天除了工作就是學習，能做到8小時以外，基本上把學習就排滿了，在車上、飛機上都學習，而且是學習跟工作有關的，不是學打麻將。
主持人：你剛才的意思是對自身素質的提高方面是最難的。
王璞：就是自己的修為，領導力本身就是對自己品格方面通過學習不斷提高自己專業能力的一種要求，當你的專業能力、溝通能力日漸深厚，包括自己的包容、真誠等等都不斷的在修為中，你的領導力就會與日俱增。
主持人：能不能給我們講一個故事，這個故事是你親身經歷的，有沒有忍無可忍，但是還是要去包容的例子？
王璞：現在我用一個笑談過去的角度，現在我已經完全做到了非常的包容。我們這個公司北大縱橫是個MBA眾多的公司，大家都知道“MBA”這個詞，它代表了一種挑戰，對管理的不滿，對管理提出新想法的人，也是比較活躍的一群人，敢說話的人。我們公司開了一個BBS，大家想想你們單位里有沒有開的BBS是可以匿名發言的人？大部分人會說沒有；第二，你們單位的BBS會不會刪帖子呢？
主持人：你會刪掉嗎？
王璞：我堅持八年了，第一，可以匿名；第二，不刪帖子。
王璞：就是包容，有則改之，無則加勉。人家說的有沒有道理？你要反思，去改進管理。
主持人：有沒有一些時候是大家說錯了，引起誤解？而誤會越來越大？
王璞：有，誤解、牢騷，甚至謾罵，都有，就看你能不能包容了。蘇東坡和佛陀的故事：蘇東坡說：“你看我什么？”佛陀說：“我看你像佛”，蘇東坡說：“我怎么看你像一堆糞呢？”蘇東坡回家之后告訴小妹，小妹說：“哥哥你傻了，你心里想的是糞，所以你才說你面前是糞，佛陀心里是佛，所以說你像佛。所以哥哥，是你輸了！”我們想一想，如果說大家談論任何東西的時候，能不能包容、能不能有則改之無則加勉？能不能都很積極的角度看這個問題？人家為什么發牢騷、不滿意？能不能改進？如果改進不了了，怎么辦？你可以坦誠的一、二、三說透。
主持人：還有人在工作的時候，做領導覺得帶一個團隊是困難的，因為大家都能夠看到，凡是一個成功的企業家背后都有一個團隊，這個團隊都是死心塌地的跟著他打天下的。如果你有成為一個好的領導者，怎么樣帶這個團隊？你有什么建議？
王璞：第一，不要搞家天下、小圈子。這個思維窄了一些，要想到世界、人類的普世價值觀，說小一點，中國的崛起，再說小一點你這個行業怎么規范？再小一點到你的公司，再小一點到你的部門。如果你沒有這種穿透性你做不好，太小。既然想到這些了，如果我是部門經理，我帶團隊要說我們要忠于公司的價值觀，不能為自己的小板塊，我們要盡量的滿足公司的訴求目標，公司滿足行業的，行業滿足國家的，國家滿足事業的。 這樣做了以后，讓大家去有一個團隊的文化，比如說我們的團隊經常保持一種凝聚力、活動，更重要的是提升這個團隊的能力，互相的學習也好，或者上級對下級的輔導也好，想辦法讓這個團隊成為一個學習型的團隊，這是第二點。
當你走了以后，當公司副總了，這個團隊照樣是一個鋼鐵團隊，照樣一個非常棒的團隊，文化、氣氛、學習氛圍、能力、大家的生活都是非常出色的，要這樣去做。而不是完全的一個小我，這樣的團隊早晚被上面打掉，你也沒有往上走，而且你這樣做，下面也容易形成這樣的思維習慣，這都是錯誤的。
第一個是公司的訴求我們要追求；第二個是我們自己的內部小團隊的文化建設、尤其是能力提升，組織氛圍和大家的業務能力、學習型組織方面多做工作，感受會更好一些。
主持人：咱們剛才說的可能更適合于現成的公司，那有的人說要創業帶團隊，那應該怎么辦？
王璞：創業首先要把自己公司的創業愿景、使命想清楚，不管是多大的公司、多小的公司，都有愿景、使命，誰來了是奔著這個愿景來的、使命來的、價值觀來的，是沖著這一條。有很多都說虛，但是你得先有。接著在這個公司里要有比較好的文化，這樣才到。然后是大家的培養，集中組織的建設。從這幾方面下手，我覺得這個團隊就是積極的、向上的，大家想辦法創造價值，有共同的使命、愿景。
主持人：下面我們做一個情景測試，把領導分為五個時期一步一步談談。第一個時期——郁悶期，我在一家公司工作了三年，工作很枯燥，部門有20個人，一個經理，我想通過自己的努力得到升職的機會，請問我如何才能做到？
王璞：你是20個兵之一，你上面也一個經理，怎么做到呢？第一，把上級交代的工作更加認真、負責任的完成，而且要有一個比較的心理，要有一個比較的意識，跟這20個人比，你不是努力做到最棒的。
第二，在這個過程中，你要樂于幫助同事或者幫助領導。就是非你本職的，比如我作為銷售員之一，要把銷售業績做到最好，其次要把團結做好，問問大家有什么困難我能夠幫助的，領導在開會的時候我要積極發言、主動，這是非義務方面要做好。當你做好這些之后，適度的要讓上級的上級知道，這一點要做到適度，現在這個時代，有的時候提拔你時可能不讓你當這個部門的經理，可能給你提到另外的部門當經理，因為企業總是缺人的，因此你在做工作的時候，適當的把成績讓上級的上級知曉一下。
當你把著三部分做到位了，你的升遷也指日可待了。
主持人：我們再看下一個時期——過渡期。典型的情景是：我是一位剛剛被提拔上來的經理，面對著昔日的同事，我怎樣才能順利完成角色的轉換，怎么做才能既樹立威信，又能夠增強團隊的凝聚力？
王璞：如果你是剛到一個部門上任，第一步，請大家吃個飯，破費破費，跟大家表表心態，表表決心，表表感情！這是開玩笑說的第一步。
第二步，集思廣益。要認真想這個工作怎么做，拿出一個思路，新官上任三把火，到底這個工作應該怎么開展？絕不能拖、緩。如果你自己想不出來，要多做調查研究，問問你的同事，比如吃飯的時候說，“明天上午可就討論思路了，大家一定要暢所欲言，知無不言”，把大家的思路挖出來，民間有很多智慧，反正目的就是一樣的，我們整個項目做好了，是整個團隊有面子，大家集思廣益。
第三步，身先士卒。率先吃的是草，擠的是奶。我認為當領導應該樹立這樣一個意識，如果你沒有這個意識，什么位置都難做。當然，你做了這些以后，回報是自然的，你可能升遷等等。但是如果你光想得，不想付出，你這個位置做不好。所以，第三步是要身先士卒，率先表率。
主持人：第三個時期——歷練期，我現在已經是一個中層干部了，公司的節奏非常快，上面的領導經常把活壓下來，下面的員工又希望我體會他們，把活頂回去。我應該怎么辦？
王璞：首先應該分析任務合理不合理，分析任務是否合理有三個角度：第一，這個任務是否說好了，第二，這個任務是不是合理，是不是能夠完成，要不然領導你給我做一個看看？或者說我自己都完不成；第三，想一想，我完成這個任務公司付出什么代價？如果完不成任務，我索要的報酬少一點。這些東西想透之后，跟領導好好談談，這個任務太重，時間太短，我緩一緩，這個任務的本身指標太重，誰都完不成？領導完不成，我自己也完不成，更別說帶領的下屬了？確實完不成，是指標不合理。假如完不成，我們少要點，公司要付出一點，比如獎金我不要了。這時候領導也就知道了，這不是你磨洋工，干不好，領導認為你盡力了，如果領導認為你盡力了，領導還會給你加任務嗎？不會的。這是從這幾個角度跟領導溝通的。
另外，跟底下的員工怎么溝通呢？要跟大家伙探討公司的愿景目標，是不是沒有上班時間偷菜現象？甚至下班以后，你們是想工作還是種菜偷菜？咱們做到了，憑心而論，公司給我們這么好、給我們這么一個好的舞臺，公司的福利又不錯，咱們做好了又能夠掙錢，公司又給我們這么多基本工資或者這么高的獎金？咱們還有什么理由不去干呢？第一個解決大家愿意不愿意干的問題，把話談透，還是真誠、坦誠的談。
第二，如果說大家都想干，如果有不想干的，那對不起，不能大鍋飯，不能因為不想干的人得到的很高，導致積極性很高的人被拖了后腿。也就意味著，我們這里你們都是同樣的，但是這里面有人掙一百萬，有的人就是掙一萬，一百倍懸殊都是有可能的，是因為你種菜偷菜，是因為他下了班都研究工作。
第三，如果我也想掙一百萬，不想偷菜，沒有上過學怎么辦？開展輔導工作，讓大家擁有這個能力，讓想干事的人擁有能力，形成團隊之間的學習型組織。比如我們開一個團隊座談會，今年的任務有人完成了，有人沒完成？怎么樣完成？集思廣益，拿出思路來。
當你有了這樣一個過程，你解決問題的方法也都有了，你干事也是為自己干，干的人多得，不干的人少得。這個任務還有什么完不成呢？如果再完不成，跟領導溝通，不是目標不合理？當上下很到位的時候，都打一百分了。
主持人：這個時候可能我們又到了下一個時期，我們把它叫做瓶頸期，公司發展遇到瓶頸，我負責的業務似乎無法增長，請問有什么辦法可以打破這個瓶頸，我應該怎么樣思考和行動？
王璞：如果你認為公司發展到了瓶頸期，打破瓶頸的唯一方法就是學習、創新，這是不二法門。只有學習標桿企業、學習相關知識、學習客戶需求，通過學習以后找到方法突破瓶頸。因為你沒有具體寫是他到底是什么瓶頸？是銷售瓶頸、企業成長銷售額的瓶頸還是公司規模的瓶頸，我想一定是有方法的，只是說你現在沒有方法，只是說你沒有找到打開這扇門的鑰匙，或者說你現在能力不夠。因此，通過請上級來講、通過開諸葛亮會、通過集思廣益、通過走出去請進來學習，學習了以后，我想都能夠找到方法。
主持人：最后一個時期——孤獨期，我是一個公司的負責人，市場競爭負責激烈，有的時候我看不清方向，只能憑著感覺做判斷，請問有什么方法幫助我做出正確的判斷？
王璞：他現在說對未來有點迷茫，他不是很自信的孤獨求敗，他是沒有信心了，迷茫。這種迷茫怎么辦？我認為要走出去，比如說我們北大縱橫的操作，我們連續三四年團隊到歐洲、日本土耳其、埃及、印度、尼泊爾，十幾個高層團隊討論，他能不能帶著他的團隊到國內國外游學，一邊參觀考察，一邊求教，一邊晚上關起門來討論，這是第一個方法。
第二個方法，他能不能學會借力，當迷茫的時候一定要學會請教，比如請教專業的咨詢機構，尤其是高層的人員一定要請教。
當然，從另外一個角度還可以研究國家宏觀經濟形勢，我們去了解客戶需求，走訪客戶。還可以分析公司競爭對手，當然，更重要的是應該盤整公司內部的資源，看看這些資源能夠在哪些方面發力，進攻是最好的還手，我們要快魚吃慢魚、大魚吃小魚，絕不能停滯不前。在這種情況下，在看不清的時候要探索前進，但是這個時候要想到底線是什么？我們不能一個人掉到山澗里去了，整個隊伍都掉到山澗里去了，要學會規避風險，不能滿盤皆輸。這個時候，宏觀環境也好，競爭對手也好，內部資源盤整也好，防范風險也好，這些東西就是一個角度，值得我們思考。
主持人：其實我們這塊談的還是一個學習的問題，是吧？
王璞：學習，開拓視野。當然，這個學習也包括向專業機構討教，也包括跟團隊一起討論。
主持人：您覺得向誰學習更重要？
王璞：我認為三駕馬車：第一團隊內部討論；第二，走訪行業專家，向做的比較好的企業看，這是向外界學習；第三，請咨詢機構學習，請咨詢機構做，做的過程中討論。這是三駕馬車，內部團隊的調動、討論也很重要。
四、網友熱點問題解答
主持人：下面我們集中來回答一些網友的提問。
網友：領導必須是內行嗎？請問在大學里，怎么提高領導力？
王璞：領導最好有專業領導，但不見得是內行。舉一個例子，柳傳志是我們中國企業家最有代表性的領導，但是他對電腦技術和流程不見得了解太多，但是不妨礙他作為全世界PC行業三四名的董事長。但是要對客戶、業務方面盡可能的多了解一下。
主持人：如果他不是內行的時候，他必然有他的強項，是吧？
王璞：他的強項就是他的領導力了。
主持人：大學里怎么樣培養領導力？
王璞：第一，多參加社會的社團能力，這是培養領導力的最佳方法。比如奧巴馬畢業之后在一個普通的社區做一個工作人員，正是因為在社區里、在教會里才學會了真正的領導力。因為在學校中沒有一個層級的、剛性的權力，比如我們大學的社會活動中，完全是靠領導力來帶領大家的，這個時候恰恰是鍛煉領導力的最佳時期，千萬別浪費了在大學期間組織活動，當班長也好，當學生會干部也好，或者組織一些大型活動，這些方面的鍛煉機會千萬不要浪費，奧巴馬就是在這個時候掌握領導力，并進而通過領導力成為全球最強勢的一個人。
網友：我在公司做了兩年，雖然領導很重視我，但是跟同事的關系一直不順，我應該怎么做？
王璞：跟同事關系不好，說明你溝通性不強，或者換句話說你包容心不強，你自己是否足夠真誠？以心換心？人心都是肉長的；第二，你是否足夠包容？你對他有成見，有成見你就忍，相由心生，你會掛在臉上，即便你裝的，強裝歡顏，你心里上煩，討厭他，人家能感知不到？你自己要問自己是不是足夠包容？是不是不討厭別人？你搞不好關系，首先要反思這一點。
如果你確實很喜歡他，也確實很真誠，沒有虛假的，這個時候他還不喜歡你，這個時候就需要溝通了，如果是同學的話，那就更好溝通了，平常在一起玩兒的時候就可以溝通了。另外，還可以以半正式的方法，碰到了一起，“哥兒們，咱們是不是有什么疙瘩？”可以談一談。另外，多做集體有益的事，多幫助別人，一點一滴，關系就會慢慢的融洽起來。還要看你的性格不是不是古怪，還是比較平和能夠打成一片？看一看溝通方面的書。
網友：我在一個私企的外貿公司上班加老板也不過20個人，領導就4個，拿注意的時候，不知道找誰，找人的時候都出來了，大老板現在誰都信，結果公司半年沒有了生意，員工也沒精打采，天天忙于應付領導，這種情況應該怎么辦？
王璞：他如果懂管理的話，應該給領導對公司的現狀做出診斷，形成一份管理建議書，把問題、現狀、改進方向提出來一個基本的框架，不說多完善、多好，最起碼有這樣一個呈給領導，希望領導能夠有所改進，讓領導認識到這個問題，也希望通過你的建設性意見，領導同意、采納。
主持人：會不會他提了這份報告，在公司待不下去了？
王璞：我認為你永遠不要擔心，你是愛大家、愛公司的，因為這個公司不好，大家也不好。而且你做的這些機制符合管理思想，甚至你可以把你的管理思想交給我看看，我認為合適了，你再交給領導。你做了這些東西之后，誰會恨你，誰會怪你？你不用擔心，大膽積極地往前走。
網友：我是屬于比較散漫的，有點浪漫，一點脫世想法的人，討厭官場，虛偽交易，擔任了一個部門的領導，真是感覺很累，想辭去職務，又怕上級冷眼，怎么辦？
王璞：做自己喜歡的事，如果你不喜歡這種擔任管理職務，當然擔任管理職務也有不同，有的管理職務需要溝通，有的不需要溝通。正常溝通和交易不是一回事。屬于你不喜歡這份工作，就可以跟領導提出來，甚至可以給領導一段時間換一個人，你就做一個普通人員就挺好。該提出請辭報告就提出請辭報告，不用擔心太多別的事情。但是你可以跟領導說，在領導沒有找到合適的人選之前，可以代一段時間，我只想當一名普通的工作人員，不想當領導，把自己的真實想法告訴領導，但是要想清楚自己深不是真的不想。
網友：我是單位的一名中層骨干，目前的工作除了我之外，找不到合適的人替代，領導怎么可能提拔我呢？提拔了我誰替他做事呢？可是再等幾年又超齡了，又不能提干了，這種情況怎么辦？
王璞：如果是你能力超群這個崗位離不開你，因此導致你不能有更好的機會的話，我覺得，第一，培養好一個接班人，你才能走，這是符合國際慣例的。如果你培養不好接班人，你干得做好，可能業績差別比較大。要培養好接班人，就符合通行的職業生涯慣例。第二，可以跟領導談，我到了一個新的崗位，這個工作我還可以分管，我可以保證這個部門的指標不下滑，讓領導放心。
網友：我和幾位朋友想創業，但是現在創業初期在考慮以后蛋糕怎么分的問題，可能我們現在隱隱的覺得以后會出現分歧，怎樣才能保證創業時的領導力一直延續下去？
王璞：創業時期的分歧不能完全依靠領導力來解決，或者說應該靠一種機制或者體制來保障這個公司的長期，比如股權體制、管理模式或者日常機制。在這個基礎上，我們去每個人發揮自己的領導力，發揮領導力很重要的是相互理解、不斷的學習、提升自我。這是沒有止境的，當然，你一開始創業的時候就立下決心在創業的過程中對待合作伙伴是真誠的，我一定是不斷學習的、不斷反思的、不斷提高自己專業能力的，當你這樣做了，未來的結果一定是好的。
主持人：他這個問題可能是這樣，因為剛開始在初期的時候可能隱隱的感覺到有一些分歧，就擔心以后團隊會出現一些分裂，有什么方法？
王璞：我感覺做公司首先要把體制做好了，在這個基礎上再看。完全靠領導力，將來如果確實領導不好的時候，要有一個很好的心態，這個也沒有什么好辦法。你只能說不斷的提高自己的專業能力，你老能夠帶領大家打勝仗，你就永遠不會下臺。但是有一天你真的帶領大家打了敗仗或者有更優秀的，那你只有理解、讓位，還有什么辦法呢
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