高效銷售培訓及發展新系統

“如何優化銷售培訓及發展系統，有效提高銷售隊伍的整體素質及員工忠誠度？”是一個長期困擾企業高層及相關部門主管的重要問題。 
　　通過對實踐操作經驗的提煉與分析，筆者愿在此與各位共享本人所總結的銷售培訓及發展新系統！ 
一、銷售培訓總體特點分析
　　正如筆者所分析，實踐工作中，培訓與銷售集中體現了理論與實踐的關系，因此，銷售培訓的效率問題實質上就是理論聯系實際的效果問題。 
二、現行銷售培訓系統分析
　　■ 總體特點 
　　1、培訓與銷售分離： 
　　多數企業的人力資源部是銷售培訓的完全責任部門，其下屬培訓發展部是銷售培訓的組織者與實施者，而銷售部通常只是培訓的客體或客戶。 
　　2、單一采取間斷層進式的培訓模式： 
　　對于特定銷售人員，基于培訓經濟性的要求，企業只能每隔一段時間培訓一次。在特定時段內，企業實際可操作的培訓也只局限于能夠針對性幫助當期最普遍或最緊急問題解決的方面。 
　　3、培訓與員工發展脫節： 
　　在實踐中，多數企業沒有員工職業發展規劃，更沒有與之相匹配的培訓計劃。即使某些先進企業也只對少數特別人才制定職業發展規劃及相應的培訓計劃。 
　　■ 系統流程圖： 
　　間斷層進式：


 
其中： 
　　a)崗前培訓：與新進員工試用期工作相關內容的介紹。 
　　b)入職培訓：主要是企業文化等方面的培訓 
　　c)專項培訓：主要就對包括銷售在內的各方面特定重要內容所做的專項培訓。 
　　d)特別培訓：針對企業當期要求及其他特別或緊急狀況所做的培訓。 
　　e)集中培訓：主要是針對銷售相關知識的系統培訓；
　　■ 主要問題： 
　　1、“培訓”與“銷售”的分離造成了“理論”與“實踐”的客觀脫節。這種脫節雖然是企業職能分工的必然結果，但同時也是產生現有銷售培訓系統七個問題的直接原因。 
　　2、現有的單一模式造成銷售培訓時效性和針對性普遍不佳。 
　　a)時效性就是培訓與實踐的同步程度。 
　　它是決定企業培訓資源利用水平和績效的重要因素。 
　　在實際工作中，經常會出現培訓內容與受訓者的實際工作狀況不相吻合的情況；此外，還會經常出現培訓內容過于陳舊或空洞，不適應于受訓者的實際工作需求。這些問題一方面會造成企業培訓資源的大量浪費；另一方面也會很大程度地削弱受訓者的興趣，降低員工的參與積極性。 
　　b)針對性就是培訓的實用性及其對實踐的指導作用。 
　　就企業而言，發展培訓的目標絕不是為了“培訓”本身，而是為了有利于企業實際問題的長期解決或者改善。因此，提高培訓針對性始終是企業追求的目標。 
　　然而，實踐中，培訓模式及其他方面的共同作用決定了現有銷售培訓針對性普遍不佳的現狀。 
　　3、與員工“發展”脫節造成銷售培訓的系統性不足。 
　　缺乏系統員工職業發展規劃支撐的培訓只能成為企業“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的救急品。培訓在提高員工素質及忠誠度方面的可能作用被大大的打了折扣。 
　　就員工而言，與其職業發展不相匹配的培訓的激勵作用一定會受到極大抑制。同時，缺乏系統的員工個人培訓檔案進一步加大了企業提高銷售培訓針對性的難度。
　　■ 現狀分析： 
　　在實際工作中，為了提高銷售培訓的效率，企業管理者們已經或正在嘗試著許多解決辦法。然而，事實證明這些方法均不能很好的達成以上目標，這是為什么呢？ 
　　筆者淺見，這是因為人們在看待銷售培訓時常常會犯如下三種錯誤： 
　　第一，“銷售”與“培訓”的顯著差異使人們往往只注意到區別而忽略了聯系，從而將他們對立起來。 
　　其實，“銷售培訓”的核心并不在于是否是“集中授課”或是否有導師，而在于是否能夠切實提高銷售人員的素質、提高他們的忠誠度，或者有助于他們解決實際工作問題。就這個角度而言，二者是彼此聯系的。
第二，在實踐中，人們通常會認為銷售主管的管理職能就是監控下屬。 
　　事實上，這種觀點是片面的。一個合格的銷售主管不僅要擅于監控下屬，也要擅于培訓下屬。具體的說，對于銷售人員技能方面的問題，主管只采用監控的方式是很難奏效的，此時，主管應當更多的使用培訓的方式幫助他們。 
　　第三，對于培訓，人們總是用靜態的、孤立的眼光看待它。 
　　實際上，由于銷售是一種實踐性、時效性很強的復雜工作，因此只有與之相適應的連續的、系統的培訓才能夠最大限度的發揮效用。 
三、銷售培訓新系統介紹
　　■ 總體特點： 
　　1、“培訓”與“銷售”結合： 
　　在銷售培訓新系統中，企業人力資源部與銷售部均在一定程度上成為培訓的主要責任部門。其中，一線銷售主管主要負責“崗前培訓”和“基礎培訓”的執行；人力資源部負責銷售培訓的整體規劃、執行監控并直接負責除以上兩項培訓以外部分內容的培訓執行。 
　　2、采用間斷層進式與連續層進式相結合的培訓模式： 
　　對基本銷售技能采用連續層進的培訓摸式，重點是通過工作實踐中的不斷指導，幫助銷售人員逐步養成良好的工作習慣。執行以主管實地線路輔導為主。對于知識傳播、高級技能培訓等仍保留現有間斷層進的培訓模式不變。 
　　3、建立在企業員工職業規劃基礎上的培訓系統。 
　　建立以每位員工職業發展及培訓計劃為基礎的人力資源管理系統是新銷售培訓系統能夠實現運作的一個重要條件。在此基礎上配套以其他培訓手段才能夠真正有效地提高銷售培訓的針對性。 
　　■ 銷售培訓流程圖: 
　　間斷層進式 + 連續層進式 


其中： 
　　a)基礎培訓：主要針對銷售人員基本銷售技能的培訓。基本技能是基礎的、可標準化的銷售工作技能，主要與銷售人員的工作習慣相關聯； 
　　b)評估：與基礎培訓相配套的銷售人員業務能力評估。這種培訓采用階段性執行方式，是提高銷售培訓效率及針對性的重要手段。 
　　■ 主要障礙： 
　　由于新系統與現有系統在培訓運作、系統合成等許多方面存在著根本性區別，而且實現其運作還需要相應的人力資源變革相配合，因此，實際工作中，新系統的推廣不可避免地需要克服許多障礙。其中，最常見也是最重要的是以下兩方面障礙： 
　　1、企業高層及相關部門主管觀念的轉變水平及支持狀況： 
　　a)新系統能夠運作最基本的條件就是公司高層領導的全力支持。 
　　然而，在實際工作中，這一點很難做到。公司高層往往在項目開展初期比較支持，然而隨著項目的推廣卻逐步轉向放棄。究其原因主要有以下三條： 
　　◇ 高層主管觀念轉變的不徹底是造成此現象最重要的原因； 
　　◇ 銷售培訓具有的績效時滯性強且難以量化的本質特點。這種特點使得高層主管因為在短時間內不能夠看到新系統所帶來的明顯效果而轉向放棄支持； 
　　◇ 隨著項目推廣所受到阻力的增大，高層主管受到反對新系統的壓力也使他們容易產生放棄傾向。 
　　b)人力資源部是銷售培訓系統變革的主要部門之一，因此，其主管觀念狀況及支持是新系統推廣的另一個基礎條件。 
　　從長遠看，新系統對提高人力資源部的總體工作績效以及擴大影響圈有利，但短期內卻會在人員編制、工作績效等方面給其帶來一定程度的不利影響。 
　　在實踐中，由于對新系統的未來作用認識不清或者出于對短期利益的考慮，多數人力資源部經理對新系統的推廣持不支持甚至是持反對態度。 
　　c)同樣，銷售部主管的觀念狀況及支持也是新系統推廣的基礎條件。 
　　長期看來，銷售部顯然是新系統推廣的最大收益者。然而，就短期而言，銷售部主管的支持會受以下客觀因素的影響： 
　　◇ 伴隨從培訓客體轉變為部分主體，銷售部也將對培訓績效承擔相應的責任；
新體系間接地對部門主管本人的素質提出了新的更高的要求。 
　　◇ 新系統的推廣要求部門主管不僅要強化對下屬主管的引導，而且必須做相應的人員優化工作，客觀上加大了其管理難度。 
　　因此，在實際工作中，銷售部主管通常并沒有表現出應有的支持。 
　　2、一線銷售主管的觀念狀況及能力水平 
　　將銷售培訓溶入一線銷售主管的日常工作是新系統的一個基本特點。它對一線銷售主管的觀念及能力提出了更高的要求：一方面，他們需要樹立培訓員工的意識；另一方面，他們需要提高培訓員工的能力。 
　　實踐中，許多一線主管很難達到這樣的要求，因此，他們通常會成為新系統推廣的直接反對者。這種現象在歷史較長的企業表現尤為突出。 
　　■ 新系統實現的方式： 
　　正是由于新系統的推廣存在著巨大的障礙，因此，實現問題必然會成為新系統推廣的一個重要問題。 
　　這里，筆者愿與各位分享以下兩種實現方式： 
　　■ 銷售培訓系統再造 
　　1、主要內容： 
通過采取對銷售培訓系統的分階段再造的方式，實現新系統推廣。 
　　2、特別說明： 
　　◇ 由于未開展針對一線銷售主管的培訓觀念重塑工作，并且新系統對現有一線主管素質要求高，因此在歷史較長或現有一線主管水平不理想的企業推廣新系統時需詳細計劃推廣方式； 
　　◇ 由于在短期內會引起部門權力的重新分配問題，因此這種方式較容易引發部門爭端，因此，在缺乏團隊精神或辦公室政治發達的企業同樣需要周密計劃。 
　　■ 銷售培訓項目推廣 
　　1、關鍵目標： 
　　◇ 在銷售部塑造培訓的氛圍，幫助各級主管樹立培訓意識。 
　　2、主要內容： 
　　◇ 在銷售部每年定期舉行大規模銷售人員的業務能力考評和全面培訓行動。 
　　◇ 有計劃的使用一線銷售主管承擔培訓工作。 
　　3、項目運作： 
　　人力資源部仍是項目的主要責任部門，其下屬培訓及發展部負責組織并控制能力考評及全面培訓行動。 
　　銷售部是項目的協助部門，并部分承擔項目的執行工作。 
　　4、主要障礙： 
　　◇ 企業需要承擔較高的執行費用； 
　　◇ 這種方式是建立在企業人力資源部經理及培訓主管具有正確的銷售培訓觀念，并愿意積極推動銷售培訓實際改善的條件之上。 
　　◇ 項目推廣方式對銷售人員的推動作用及對主管觀念的影響力會隨著執行次數的增加而降低；　
　　◇ 項目推廣的組織工作要求較高。組織不當會轉化為企業的市場檢查行為，而不能夠達到塑造培訓氛圍的目的； 
　　◇ 考評與培訓的內容應當與新系統的相關內容相關，否則會降低其對新系統的實現促進作用 
　　■ 特別經驗： 
　　在實際工作中，企業可以結合本企業的實際情況綜合使用“項目推廣”與“系統再造”方式。 
　　最后筆者強調的是：無論采取何種具體模式，要想在企業真正實現新系統必須克服高層主管的觀念轉變問題，因此系統推廣必須使用“自上而下”的方式。