人們經常問：“什么是行動學習？”瑞文斯教授在1972年在公開場合第一次使用了“行動學習”這個術語。到80年代，主要是瑞典和美國，開始使用這個詞。目前，行動學習流派眾多，簡介如下。

“傳統的”行動學習（traditional/classic action learning）

瑞文斯教的授對商業領域、管理問題的涉足非常廣泛和深刻，他曾是革新教育家、管理學教授、顧問和獨立研究者，直到他95歲辭世。從1972年開始的11年中，瑞文斯教授在各種著述中澄清他的方法，他并不主張去嚴格定義行動學習，他對行動學習的工作定義包括：“他行動學習簡單定義為‘做種學’是不夠的，它是通過做，與他人一起學習并從他人那里學習如何去學習，參與的人都是通過‘做’來學習如何學習”。他同時也提出“沒有行動就沒有學習，沒有學習就沒有（理智清醒的）行動”“經驗是最好的課程大綱，完成了9部有關行動學習的書籍和60余篇行動學習方面的文章和報告，這些著述的內容大多是有關瑞文斯教授在商業領域和管理領域所做的工作。”

他認為行動學習項目實施長度一般為9-12個月，通常由兩個部分組成，一是學術或專家輸入，一是AL小組的學習。高層管理會分派給項目成員一個或多個重要業務難題。這些項目通常會涉及到成員實施他們所提出的解決方案的階段，但不全是這樣。

瑞文斯在《行動學習ABC》一書的開頭就指出：“組織或個人學習的速度必須大于等于變化的速度，否則難免陷入困境”。學習必須涉及資源的行為的改變。他認為AL由以下公式實現：L=P+Q。 即學習等于自己既有的知識系統之上提出有洞察力的問題。學習的發生，關鍵在Q，在于如何提問，如何提出有力的問題。想要解決問題，學習很關鍵。因為沒有學習就沒有理智的行動，沒有清醒的行動也就沒有學習。二者相輔相成，互為依托。

“美國式”的行動學習（Americanized action learning）

在美國商業領域使用的“行動學習”一詞，與瑞文斯教授本人或他的實踐并沒有聯系，而是與一家叫做“通用電氣”的優秀企業使用了這個詞有關系。1985年，密歇根大學的NOELTICHY教授加入了當時的通用電氣管理學院（現在稱為韋爾奇領導力中心）。TICHY教授說他在這個時期把“行動學習”引入到了GE，值得一提的是，他所講的這種對管理層很有吸引力的行動學習，是在瑞文斯教授所定義的行動學習之外的。后來，TICHY教授將他理解的行動學習大致描述為“這樣一個過程：通過使員工與他人一起解決真實的組織挑戰，并從始至終對他們做決定的過程和經歷進行反思，來發展員工的的硬技能（如營銷、財務）和軟技能（愿景、領導力、價值觀）”。行動學習的研究者和實踐者BOSHYK認為，TICHY這樣使用行動學習一詞，以及他在著述中提出“緊縮式行動學習”的概念，導致人們對行動學習的真正意義產生了極大的誤解。對他們而言，行動學習就是OD的另一個維度。

美國學者NANCY DIXOON把這種行動學習的方法稱為“經過變更的或美國式版本的行動學習”。她認為，這種方法比傳統的以講授為主的項目有了相當大的進步，不過仍是任務實施的一種復雜形式，缺乏人們在瑞文斯的行動學習方法中看到的那種深度。最明顯的體現在以下兩點：

1. “美國版本”一般不涉及對團隊所建議的解決方案的實施部分；

2. 沒有將個人發展與行為改變最大化。

瑞文斯的方法中，學員都是自愿參加的而非強制的，并且項目跨度通常為I9-12個月；美國版本一般是3周到3個月。

美國版本的行動學習只是抓到了行動學習的外在形式；團隊解決問題，而沒有關注到它的精髓。這些以組織發展（OD）為基礎的行動學習，與先驅瑞文斯教授提倡的理念和方法基本上沒有任何關系。

反思式行動學習（ARL）

ARL是一個已經注冊的術語，現在主要由兩個組織使用，一個是瑞典的MIL，另一個是美國的WIAL。他們將反思式行動學習應用在商業領域、公共機構和非營利機構中。

在ARL中，學習教練是非常重要的角色，并且ARL項目會將課題混合起來或者說進行“程序化的學習”。這兩點與瑞文斯教授的方法有著根本的區別。ARL明確地重點強調“反思”，瑞文斯教授則認為反思本來就是行動學習的自然本質。

瑞典的ARL機構MIL學院對瑞文斯教授還是的工作十分熟悉，瑞文斯的第一任妻子是瑞典人，可以說一口流利的瑞典語，他也曾參加過幾次MIL的年會。MIL與來自南部瑞典30大型公司的100多名成員共同發出一個“MIL模型”，人們發現這個模型與行動學習比較相似，于是請來了瑞文斯教授。盡管與他的行動學習概念存在著重要差異，瑞文斯教授還是比較認可MIL模型的。1978-79年，在成功地實施了第一個MIL項目后，他們又請來了瑞文斯加收。每一次都會提出鼓勵，同時也有批判性反饋。MIL在短時間內吸收了100多家大型國際公司，倡導多元、民主、包容、創新和變革。值得一提的是，MIL并不是一個正式的組織，而是獨立顧問式和非盈利式的。這也都是瑞文斯教授的欣賞。

《破解行動學習》一書的作者，哥倫比亞大學的VICTORIA MARSICK教授就曾赴瑞典學習和研究MIL項目。

由馬奎特教授領導的美國的世界行動學習學院（WIAL）也在實踐著另一種行動學習形式，與MIL和LIM一樣，WIAL也非常強調反思，并且強調學習的教練中心地位。

業務驅動的行動學習（business driven action learning）- BDAL

BDAL是一種哲學和一個過程，將解決關鍵業務難題月個人、團隊和組織學習整合在一起，它的速度超出變化的速度，目的是要將可持續的解決方案付諸實施，同時發展領導者和他們所在的社會和組織。

在實踐中，BDAL項目將“美國式行動學習”（如聚焦績效結果和組織學習）與“傳統行動學習”方法的核心要素（若：隱形和顯性的反思、個人發展和行為改變）結合在一起。

對于行動學習中催化師這一角色，BDAL采取靈活的觀點。盡管瑞文斯教授對使用催化師持負面評價，但他并沒有完全否定這一角色的好處。他說：“所有的AL小組都不可以對他人的教導產生依賴性他們隨時可以獲得指導，但必須是必要的指導，這一點不容易做到的”AL小組也不可以對催化師或教練產生依賴性。因為，行動學習的焦點不是關于共同的“教”，她是關于共同“學”。這一點上，BDAL不主張使用“認證”教練或太過活躍的催化師，這與瑞文斯教授是一致的。以為內假設和實踐多證明，高層管理人員極不喜歡教練介入他們的團隊或項目中，這恰恰體現了自我管理之下的學習和催化的力量：他們完全有能力學習，也自然會將他們的所學付諸行動。

BDAL的一個主要組成部分，是對“跨界元素（outside-in elements）”的強調，也包括對項目利益相關者的強調。這一點是直接繼承了瑞文斯教授1970年比利時項目的做法，以及美國GE的方法，但相對更有深度更全面。跨界元素涉及客戶、供應商、其他公司的經驗，也會涉及一小部分對難題和挑戰非常了解的“業界專家”。

成功的要點是積極聆聽的自由和能力，以及提出新的有洞察力的問題的自由和能力。BDAL也鼓勵行動學習者發展他們傾聽和提出深刻問題的能力。正如瑞文斯教授指出的：“行動學習的優勢，不在于找到既有問題的答案（這是專家的任務）”，而在于找到需要被回答的那個問題（領導者任務）。

BDAL與瑞文斯的實踐和思想一致的另一個方面是，BDAL也認為對經驗的反思是從始至終嵌套在行動學習項目中的，如果做得正確，其實無須過度強調。

BDAL項目最重要的組成部分，也是它成功起點，就是高層管理者的介入，因為他們必須將這個項目看作是“他們自己的”項目。因此，關鍵要素之一，是由高管交給項目成員的一個業務挑戰或難題。高管領導將“真實的”難題、機遇和挑戰委派給專門為此目的挑選的一個團隊，通常會組成一個項目，并期待成員針對這一項難題，有時是幾項難題，提出實操性的建議和解決方案。

在BDAL項目中，針對業務難題和挑戰所提出的解決方案由高級管理層審查后，有時是由公司的其他人來實施，而項目成員有時會擔任實施顧問的角色。眾多的世界500強跨國公司都圍繞業務難題設計了自己的行動學習項目，如：

□ 加速發展

□ 制定戰略計劃和行動（英特爾、SABMILLER）

□ 探索未來趨勢，“預先到達未來”

□ 厘清并核實董事會成員的投資決策和業務規劃（歐洲巴克斯特）

□ 在全球分為內的“成熟市場”和發展中市場中，探索具體的業務難題和增長倡議

□ 變革組織及其方向，有時為轉型

□ 協助實現對業務和職能的創新、整合與調整

□ 發展創業精神

□ 協助新產品和新服務的發展

□ 業務和市場情報

就人才發展來說，實踐證明，行動學習在以下方面非常有效：

□ 發展領導者和“高潛人才”，有時是在發展中市場經濟的環境中

□ 團隊建設，有時是增強高效團隊合作

□ 提高網絡聯系技能

□ 發展自我覺察（飛利浦）

□ 領導力與行動改變

□ 拓展視野并理解其他本地、區域和全球業務實踐和其他組織文化，有時通過學習聯盟，有時叫發展“全球化心智模式”

□ 通過將學習過程與業務需求協調一致，來創建學習型組織

□ 建設極富有競爭力且“超懂業務”的人力資源團隊

成功的BDAL項目至少涉及三個方面的設計和內容：組織、團隊和個人。這些就可以兼顧到以下的“七維度學習”：

    1. 有關我的/我們的業務所處的大環境，我有什么新的認識？

2. 有關我的/我們的組織和業務，我有什么新的了解？

3. 有關我的/我們團隊合作的有效性，我有什么新的認識？

4. 我對自己有什么新發現？

5. 關于我/我們是如何學習的，我有什么發現？

6. 我所學到的內容中，哪些我可以用在其他場景？

7. 還有誰需要知道這些學到的內容（1-6點）？

從1996年至今，每年一屆的“高管發展與BDAL全球論壇”中，歡迎所有的行動學習流派來分享他們的最佳實踐。因為行動學習有眾多流派，每個流派都應當得到尊重。

商業領域里行動學習的未來

從公司和高級管理層的角度來看，行動學習會繼續有效地應用在戰略和機遇層面，正如現在英特爾公司所做的一樣。我們看到這種方法有被廣泛應用的趨勢。隨著眾多的公司逐漸意識到用自己的人才和行動學習者來制定戰略的好處（比起外部戰略顧問，自己的人自然更了解與戰略實施有關的執行和一致性問題，而且費用也就是外部顧問的零頭而已），這種意義上的行動學習會繼續煥發光彩。