意識變革 

對哲學這種表現形式感覺不妥的人，會對意識改革這樣的說法產生疑問。尊敬的大野耐一先生（當時是豐田的副社長）親自領導并確立起豐田生產方式的原型，被制造業界奉為神靈。他在1978年出版的《豐田生產方式—脫規模的經營》一書中，寫了這樣的話，“豐田生產方式就是意識變革”。 

意識變革指的是什么呢？首先，對于自己公司想變成什么樣先描繪出理想的愿景，然后為了接近這個理想愿景，逐漸改變經營陣營和員工的意識，這就是意識變革。豐田生產方式顯示了這個意識變革的形態，同時也起到推動該意識變革的作用。 

說起意識變革，不由得使人想起YAMATO運輸的第2代社長、創立“宅急便”的小倉昌夫先生。YAMATO運輸是曾經為皇室家族長時間提供服務的名門企業，由于開始著手長距離運輸比較晚，于1970年代初成為了赤字公司。小倉先生對如何才能實現公司再建仔細思考的結果，決定提供為一般市民運送小批量貨物的服務。于是，設計出由YAMATO到各家各戶去取包裹，并保證在取到包裹的第二天送到目的地這2個具有劃時代意義的服務。他力排包括父親在內的眾議，將此服務付諸實施。 

據說，那時最難辦的就是對司機進行“銷售司機”的意識改革。以前，司機們處理的是大宗貨物的運輸服務。這種大宗貨物運輸只需1個電話車就能裝滿，而小批量就沒這么容易了。尤其是其中很多人正是由于不善于與人交流、與人見面，才選擇司機的工作的。因此，開始他們對于到顧客家門口親手遞交包裹的工作非常不習慣。如果不對這些司機不擅長的意識進行改革，就不會有后來宅急便的成功。 

當時，貨物的配送費用是由法律規定的。重量越大，每單位重量的利潤率就越小。把大宗貨物的配送變為小批量派送，就是瞄準了這種商機。因此，小倉先生不厭其煩地向司機們解釋，小批量比大批量的利潤率要高。但是，已經習慣了大宗貨物配送的司機們的意識卻很難改變。 

最后，終于從意想不到的地方出現了轉機。每當把包裹交到顧客手里時，顧客都會說，“這么快呀，謝謝。”正是這種“謝謝的體驗”給司機員工們的心里點燃了火花。當時，司機是一種灰色的存在，遲到時會受到責備，而像這樣被顧客感謝的體驗卻從來沒有過。于是，從此支持宅急便的司機員工開始多起來。 

從這個例子可以看出，世界正處在不斷變化之中，企業必須時刻應對各種變化，必要的時候要下決心進行意識改革。大野耐一指出，豐田生產方式在這個背景下可以起到很大的作用。