【每天讀一段CMO-首席物料官-78】

接下來的是上海、南京，不記得他們都講了什么了，反正是都有掌聲的，而且很熱烈。

第二天是參觀深圳工廠。我尤其對他們的看板倉感興趣，于是就拽著那個馬來西亞印度人跟幾個人去他們看板倉了。一進去，的確是令人印象深刻！估計是故意安排的，里面一堆人在搞lean，熱火朝天的，而且白紙掛的到處都是，都寫的滿滿的，跟鬼畫符似的。我問那個馬來西亞印度人，你能否給我們大家看看你的數據，庫存的降低歷史以及對應的每個月的銷售物料成本。他找了半天，終于在一堆廢紙里面扒拉出來了，我一看他們過去的7個月，總銷售物料成本大約是US$320M左右，大約每個月是40到50個M，然后庫存只有8到10個M，庫存周轉率大約是60左右，沒錯。我說我感覺很奇怪啊，你跟你的供應商都是在做VMI嗎？他說沒有啊，我的VMI大約在40%左右。我說那你的庫存怎么會這么低呢？只有幾個M？ 他說就是這么多嘛！我說這8到10個M的庫存只是看板倉的還是包括所有的如WIP等等？他說都包括！我說你做的產品是什么？他說很多啊，什么基站啊、電話啊、游戲機之類的。我說那你的WIP平均應該是幾天的？實際是幾天的？他說這個我還真不知道，我剛來不長時間。我說你找個手下過來問問。他立馬打電話喊了一個小姑娘過來，看樣子像個文員。我說小姑娘啊，你是干嘛的？她老老實實地說，我只是個負責統計的文員。我說白紙上得數字是你統計的？她說是啊。我說那這個庫存是從BAAN里面下載的嗎？她說是啊，都是我們每個月底盤點得結果啊。我說，你這個庫存僅僅是看板倉的還是包括所有的如WIP、HUB的？小姑娘低下頭不說話了，兩眼盯著腳跟兒發愣，都快要哭了。我說你別怕，我是個中國人，而且我只是隨便問問。她說我知道你的，老板，實話跟你們說吧，這8到10個M的庫存只是看板倉的，沒有包括其他的庫存。

其他的人都哈哈大笑起來！

那個馬來西亞印度人也傻呼呼地跟著我們笑，很明顯他沒有聽懂那個小姑娘說的是什么，然后還傻乎乎地問我們，anymore questions？我們說沒有了沒有了。

還真TMD是騙鬼（佬）呢！用總銷售物料成本比上部分庫存，那也叫庫存周轉率？？

兩天的會議結束后，回到家里，周末沒事干，我就重溫了一遍安徒生的童話《皇帝的新衣》，我感覺我就是那個說真話的孩子- 明明那皇帝老兒光溜溜地一絲沒掛，丑陋無比，為什么就沒人揭穿這是個騙局呢？“凡是不稱職的或者愚蠢的人，都看不見這衣服”，想來想去，這才是關鍵。

趕走了搞lean的人，但是庫存這個爛攤子還是要收拾啊，否則也太不職業了。但要解決這個問題，必須要采取一系列的措施，承擔一系列的責任、風險，得罪一系列的人，解決一系列的問題…

我用了大約半年的時間，采取了大約80項整改措施，基本完善了佛山工廠的整個需求與供應鏈管理系統，效果不錯，OTDC一直保持100％，OTDD大約在80％以上，ITO由10到了15左右，E & O在手％持續降低，從6％到2％以下，而且運行比較平穩。我大概的措施是：

1．         奪權！MPS與日常生產計劃必須劃歸到我的部門統一管理。我老板沒辦法同意了，那個Ted也同意了－對他來說，多一事不如少一事，但我愿意管，而且必須管，否則談什么集成供應鏈管理呢？盡管我知道一旦有de-commit（發貨失敗）的情況出現，他們一定不會讓我好過！

2．        建立日生產會議，開始監控日生產計劃與MPS、實際產出，并按照ERP記錄數據為準，目的是讓那些生產隊長們明白什么叫有效output（產出），你的output只有進入我的ERP系統，那才產出。剛開始很多人不習慣，說，John，你們管好物料供應就是了，你管我們產出干什么？我說兄弟，你不懂，從需求與供應鏈管理角度，生產僅僅是其中的一個環節，我做為物料總監，必須控制你們的行為，就如同控制供應商一樣。有個生產經理問我，那您的生產計劃如果是錯誤的呢？我們是否可以不執行？我說NO! 生產計劃錯了，是我的事情，你不執行，就是你的事情！你如果不執行我的生產計劃，老子就槍斃你！你信不信？！當然你可以反饋，但必須堅持我黨的組織原則－ 理解了要執行，不理解，保留意見，該執行的還得執行！他說，那我們生產部豈不是成了物料部的孫子了？我說這是你說的，我不認為你是我孫子，也不認為我是你老板，但從流程角度，你得執行我的計劃。這就如同軍隊的參謀，他可能僅僅是個尉官，你帶兵打仗的是個校官，但你必須服從參謀的指令，為什么呢？因為參謀的指令就是我的命令！你服從那是必須的，否則就是違抗軍令！就得槍斃！

3．        建立back flush（系統倒沖）新流程，由原先的一天一次甚至是兩天一次，改為至少每兩個小時一次，并讓我的計劃員們對生產部所有做back flush的文員們進行了系統培訓，并且每天監督。

4．        讓IT幫忙，開發了一套簡單的生產監控系統（集成ERP與MES系統的數據），這樣我在辦公室里面就知道那條線在做什么產品，當天的生產計劃是多少，實際完成情況一目了然，搞得生產部的主管們說，我這是把他們剝光了，暴露在光天化日之下，讓大家看呢！

5．        所有下給供應商的手工訂單、風險訂單必須經過我親自批準，否則就是非法！就要開除！有一個采購員按照我老板Sam的指令下了一個手工PO，而且數額巨大，大約US$500,000，被我的物料計劃員發現了，問他是怎么回事，他一開始不承認，最后說是Sam讓他出的。我問Sam是否有這么回事，Sam竟然說好像有這么會事，我說到底有沒有，他說忘記了。我說OK，那個采購員必須干掉！我召開全體大會，我說我跟你們說過多少次了？任何手工訂單必須經過我的親自批準，你們為什么不聽呢？我說這個事情的嚴重性啊就像那個蠢驢似的，有個農民牽著一頭驢要過一個懸崖的時候，就跟驢子說，驢啊，你千萬莫回頭啊，只要跟著我走就行了，咱們完全可以安全地通過這個懸崖啊，千萬記住啊！結果那頭驢子在過懸崖的時候，出于好奇，非要回頭看看不行，結果呢，就摔倒懸崖下去了，粉身碎骨啊！這就是我為什么要干掉這個采購員的原因。結果我們的HR找到我說不行啊，John，按照新勞動法是不可以的。我說為什么，他說他沒有造成實質的財務損失啊！我說他要是真正造成了什么財務損失的話，連我也得滾蛋啊！50萬美金，老子不吃不喝幾年也還不起啊！那個HR經理說，這不是沒事嘛！我說供應鏈管理處處是風險，玩供應鏈的最高境界就是預防問題的發生，而不是事后解決問題！問題一旦發生，它就永遠是問題了！您非得等到發生實際損失啊？他說那您甭管，反正從HR角度，這個人您不能開除他！而且我們也問過法律部門了，這樣做是有巨大風險的。我說那好吧，嚴重警告總可以吧？他說可以可以，嚴重警告3次后，您可以干掉他了！我說我們Selex最讓我瞧不起的部門就是你們HR跟財務，沒TMD一點鳥用處！我說我最討厭的就是“嚴重警告”手下！你知道張飛是怎么死得嗎？他說不記得了，我說您好好看看《三國演義》，多讀幾遍就知道了。再到后來當Ted突然干掉我們一個高級生產經理的時候，我就問我們的HR經理，那個高級生產經理是否已經連續犯了3次錯誤、受到3次嚴重警告啊？那個HR經理說，嘿嘿，我也不知道她是怎么被干掉的！

6．        對所有供應商的份額(split)、實際花費(spending)、業績表現(KPI)進行分析，尤其是所有的本地供應商，全部進行了梳理，合并、淘汰了大約80家供應商！僅僅是包材供應商就去掉了30多家，有的供應商一年跟我們只做幾千美金的生意！此舉得罪了很多人，尤其是那幫sourcing，但我沒有搭理他們。

7．        對關鍵供應商進行月度考核，尤其是那些每月交易金額比較大的，幾乎是每個周，我的采購主管們都要跟我一起看他們的業績，特別關注他們的配合度、交貨靈活度。

8．        梳理所有的VMI、JIT供應商，對于那些不適合做VMI、JIT的物料以及那些壓根兒就不懂什么叫VMI、JIT的供應商統統改變為PO交貨。這樣看起來我們是吃了點虧，實際上對大家都是個保護－ VMI、JIT搞不好就是liability！當你看到那些供應商傻乎乎地、可憐惜惜地向你討要liability的時候，你真是無話可說！采購員的錯？他們的錯？顧不上了，先改成PO交貨再說。

9．        與財務聯合，建立所謂TIM(total inventorymanagement－全面庫存管理)檢視制度，所有庫位都設立一個責任人，這個人一般至少是個小部門經理或者大部門總監，并定義了每個庫位的所謂的abnormality（非正常）。每兩個周開一次會，我親自主持，針對abnormality，檢討每個庫位的庫存金額、庫齡、庫存數據的準確性。這個會議很有效果！一開始大家都沒有當回事，到了后來他們都很緊張！為什么呢？數據在那擺著呢！我罵人向來是不分場合、不分地點、不分人物、不分級別的，很多人挨了罵，至少要郁悶上半天。我知道很多人在背后罵我，尤其是那些PM們，以前都是他們罵別人，而且都是罵物料部罵的多，現在反過來了，被我當眾罵的狗血噴頭，心里的滋味是可想而知的。于是很多人就不來參加我的會，他們以為我沒有辦法。我每次都把那些沒有參加會議的人通過郵件公布出去，而且發給很多人，包括誰來晚了幾分鐘，我都一一記錄在案；發完了郵件，我還不過癮，就挨著個到他們辦公室去罵他們！而且當眾罵！我當時的信念很簡單，我不罵你們，別人就會罵我，如其我被別人罵，不如我罵別人嘛！

10．    與財務約定，確定每月、每季度ITO，一旦達到庫存目標，不允許財務delay any payment! 三個月后我們做到了，財務也做到了，供應商高興了，我們的采購員們也高興了，計劃員也沒有那么累了！

……

 一系列的措施確實是起了作用！