專業教練相信每個人都有自己的答案，并且具有找到自己答案的能力，這與Gallwey (2000)依靠更多的覺察和內在資源來學習的原則類似。一旦企業采納這種理念，提供教練資源，并教練領導層更多地與員工合作，：就會幫助員工關注想要的結果，且以一種令人愉悅的方式獲得它。


教練技術講師張高睿分享在一個嚴肅承諾創建教練文化和學習環境的組織中，每個人都可以通過支持他人解決問題、信任彼此、找尋各自的方向成為教練。學習和成長如此令人向往，以至于每個人都會在為自己的成功努力的同時，也激勵別人這樣做。過分的競爭常引起不安，而成為學習的阻礙。老板和員工以及員工間的教練式伙伴關系，可以促成合作、更好的績效和成功。John Whitmore (1998，p．137)提到：  “教練帶出一個人和一個團隊最好的一面。在教練的環境中，指導性的行甚至不會被引發……”這一基本的教練原則在工作領域中支持創造力和學習。rXhitmore (1998,pp. 137-138)繼續闡述教練在組織中的益處：  “提高績效和生產力，促進員工的發展，改善學習、關系，  以及個人的生活品質，讓管理者有更多的時間，帶來更多的創新理念，做出更好的人員、技能、資源分配，更快速有效地應對突發事件，以更大的靈活性和更強的適應性面對變化。”


那些在我的機構中接受過教練，并將教練應用于工作的CEO們也反映了種種益處——他們從員工那里獲得了更強有力的支持，體驗著更有效的時間管理，一舉扭轉了“焦頭爛額”的局面。凱斯西諸大學的Boyatzis、Smith和Blaize所做的研究印證了這種積極方面的轉化，在文章中，他們闡述：


教練技術講師張高睿分享綜合近期情感神經學和生物學上的發現，以及有據可查的領導力壓力    267研究，我們提出一個更全面的關于領導力發展的觀點。我們強調這里討論的領導者穩定性，是被領導者位置績效的慢性壓力、自身心兩方面反向影響著的。但當領導者們在教練他人的過程中，體驗到共情，體驗到身心的反應，身體便會自然地啟動修復和成長的程序，因此自身的穩定性也被提高。我們特此建議，要保持成效，領導者們需要強調教練是他們的角色及行為舉止中的一個重要組成部分。


正如前不久的調查顯示，企業已看到聘請教練來提高領導成效的益處。：。在《公司快報》中，Jim Bolt (2006)記述了一次高管教練的調研（“強大力高管教練”調查），本次調查涉及48個組織和86位曾接受過教練的領導者，并發觀：


教練技術講師張高睿分享絕大多數回饋顯示，“領導者發展”是接受教練的主要原因。最曼大的變化是教練已經從原來遇到問題時的一個“解決工具”，演變成支持成功的領導者做到更好的伙伴。在很多公司中，擁有一名教練被視為一種嘉獎。，而且我們發現，現在已有高達43%的CEO和71%的高層管理人員和教練一起工工作過。至少有63%的組織打算在接下來的5年中增加教練的引入。更有說服力的是，92%的接受過教練的領導者表示會再次聘用教練。


如果這樣的調查是個例證的話，看來教練不但會被廣泛推廣，而且會更普遍地被高級管理層接納。