教練技術講師張高睿分享當認識到戰略性規劃帶來的改變對企業生存的重要性時，組織往往會給員工提供培訓、進修等機會，讓他們不斷學習新知，保持與時俱進。但雇主和員工同時也都會擔心生產力下降、信息超載以及私人時間被侵占等。他們自問：  “我們如何才能將這些新信息整合到現己負擔過重的系統中來呢？”


內在游戲


如同《工作的內在游戲》  （TheInner Game of Work，2000）的作者Timothy Gallwey所述，教授對學習有反向作用。在傳統教學方式中，人們跟隨他人的方向，卻忽視自身的經驗和智慧。在教授網球的過程中，當鼓勵人們觀察自己的動作時，他們會迅速地發展和完善其技能。Gallwey把這個學習方式稱為內在游戲”，并成功地將此原則運用到網球、高爾夫、滑雪和音樂的學習中，最終應用于企業環境當中。


教練技術講師張高睿分享在20世紀70年代，Gallwey戲劇性地以網球為例，在廣大美國觀眾面前展示了他的“內在游戲”理論，并闡述了他的教學理念。Harry Reasoner—一一名當時的電視節目主持人挑戰Gallwey，要求他培訓一位從未打過網球的女士Moll培訓過程會全程錄像，并在國家電視頻道中播放。Gallwey接受了這個挑戰，真，并以讓Molly選擇如何拿球拍和在場上移動作為開始。有意思的是，Molly-開勿始便能將球打回，幾分鐘后，她已經達到接受傳統教練幾個月的人的水平了。Molly的成功在于：她在思考如何把球打回去時，本能地選擇了完善球拍的揮動和刻步伐5征：


企業領導開始要求Gallwey將“內在游戲”運用到商業領域。AT&T、可曠口可樂、蘋果、IBM以及很多大公司聘請Gallwey做顧問和教練，以將這些原則帶夕入實際應用中，建立一個更加支持學習的文化。這些原則最重要的用處之一，便舄暑以促進學習和改善行為為目的，幫助組織重新定義工作內容。


Gallwey的原則既為員工提供一個可以聯系到實際工作中的新方法，也王為企業管理層提供了一個可以聯系到員工中的新方法。從而，工作環境會變得更踅加令人滿意，讓人高效。當一個員工不再迫于嚴格的命令，而是以一種好奇、有目的的心態工作時，他會與自己的創造力連接。據Gallwey所述，這會給人帶來曼更高的工作滿意度、更充沛的生產力，并提升底線業績。


教練技術講師張高睿分享另一位“內在游戲”的倡導者和思想領導者--John Whitmore，提出在企業環境中將授權和教練相結合。他在《教練績效》  （Coaching for Performance，1998)中將工作中的動力和馬斯洛需求層次相關聯：一旦員工的社保、住房等基本需求被滿足，他便會開始尋求更高層面的成就、更大的自我價值和自我實現。他們越來越多地被工作和生活中的價值意義所激勵。Whitmore (1998，p．105)在他的書中闡述：  “自我價值并不能被名譽和特權滿足，因為這些比物質等方面還表象。自我價值是在人們被視為這是值得做的選擇時建立的。換言之，是經由真正的賦予權力和展示潛能的機會建立的。這便是教練的實質。而另一方面，忽視了選擇的權利，并未真正地授權，就會局限員工的潛在能力，并減小其動力。”


Gallwey發現，企業高管工作的首要目的是完成底線業績一追求更大的利潤、更好的服務和更強的經濟生存能力，這被Gallwey稱為“外在游戲”。這當然是企業生存的基礎，只是對員工來說，工作對他們具有更廣泛的意義。是的，他們需要錢，但越來越多的人開始關心工作中的關系，以及如何盡量施展自己的技能——這是內在成就與內在游戲的對話。


Gallwey建議，與其依賴于工作和培訓中得到的信息，不如去適應變化并學習如何改變，給“績效”一個新定義。他發現那些績效高的人往往是那些打算快點學的人。當他們被鼓勵著覺察到周圍環境，并且不被舊有習慣、模式和信念限制時，往往學得更快。經由體育培訓，Gallwey展示了自己的學習理念：一個被支持著信任其內在資源的人，能夠更有效地行動和更快地學習。把這一認識運用到當今的企業環境中，我們看到的是在不斷的變化中，人們需要一個更富鼓勵性的環境來支持成功。個人可以采納并輕松面對變化的唯一方法就是學習如何學習。


教練技術講師張高睿分享工作場所可以支持內在學習和個人發展，如同Gallwey在網球場上做到的一樣。Gallwey強調，內在游戲和外在游戲是可以被同時實現的，但這只能在企業認識到不斷成長和學習的人會具有更強的生產力和更高的底線業績時，才能發生。對很多組織來講，這是一個關注點的轉換。