教練技術講師張高睿分享在早期現場的會談中，我參加了John及其領導層團隊，包括經理層的一次擴大會議。我合作的咨詢師正在講述對小組會談的結論。我在那里作為咨詢團隊的一員，角色是作為一個觀察者來注意John及團隊在工作中的聯系、主題和行動。John站在離自己座位不遠的黑板旁，講述著自己對組織的愿景和正在進行的工作，全面地鼓勵大家。John講完之后，回到座位上在筆記上寫著什么。我突然發現當時屋內的所有人都在寫東西。對我而言，每個人同時都有東西可寫是很奇…繹的。我想可能大家認為John講了一些需要記錄的東西。現在，John的信息很重要，但看起來并沒有要記錄下所有的東西——我沒有聽到什么新的信息。隨后我們休息了一會兒，我問John他坐下后寫了什么，他反問我為什么這樣問。我告他當他坐下來在筆記本上寫東西后，大家立刻都開始寫了。而他沒有發現這些事情。他有點勉強地告訴我他寫了什么——我刨根問底的原因是我感覺這就是當一個潛在的學習機會。John不好意思地說：  “我給自己寫了一張回家路上買面奶的提示。”


我的反應就是：“多棒啊！這是多好的團隊檢視的機會啊！”我從表健情中看到John不確定這是否合適，雖然他信任我的直覺，這樣可以提升團隊的觀察。


John和我告訴團隊我對大家書寫的觀察。他說出了自己寫的東西，大家喘一口氣接著哈哈大笑。通過這次觀察大家學習到很多，隨后產生了對話。John?53  白了大家如何依靠解釋他的言語線索并如何反應——有時是正確的，但有時卻之千里，而讓每個人都產生了挫敗感。對John和團隊來講這次觀察是突破性John和團隊對他們如何將這點運用到其他方面產生了共同的理解(Pattersonl eal．，2002)。團隊潛在的信念是“這都是John的”，意味著所有都是“John想要的”，當大家意識到也許這并不是John確實想要的，而是大家“認為”所是John想要的之時，感覺就改變了。：


教練技術講師張高睿分享當John和團隊能夠討論先前不知道的或在表面下的事情時，個人和紹織積都處在學習當中(Argyris，1990)。認識到前提假設及其產生的行動促使學習的反思和開放——排除恐懼和焦慮，強化澄清期望，不懂則問，最終達成一致。：大家都明白后，就不再讓自己想當然地認為John想要什么。這對John是不公平的，由此會產生不必要的工作和焦慮，進而導致誤解和不滿。John在團隊中開放和誠實的意愿，是讓其和所有在座人員創造覺察的重要時刻(Peltier，2001)。


在John和團隊為對話創造了一個開放和安全的空間時，我們注意到了明顯的學習行為。回顧過去，我相信這一情勢對于建立共識、提升安全，以及為John創造新的覺察，即覺察他對組織的影響力等方面至關重要。