大量的有關團隊的研究拋出了一些關鍵陛問題，其中已經被回答了的問題包括：


干作環(huán)境里的團隊是什么？


·團隊的規(guī)模是怎樣影響它的潛在績效的？


什么能夠讓一個團隊的工作更有效率？


工作環(huán)境里的團隊是什么


教練技術講師張高睿分享很明顯，一群不相干的人湊到一起并不一定能構成一個團隊。正因為如此，組織里很多這樣的群體，特別是在高層，并不能算作一個團隊，即使他們自稱為團隊。只有當一個群體的成員間的互動有一些特別的、本質的特性時，這個群體2才算是一個團隊。John Katzenbach (Katzenbach & Smith，1993)曾經就人們對團隊和群體的混淆寫下了很多的文字，他是這樣描述一個團隊的：  “技能互補的一小組人，他們共同進退，為一個共同的目的、績效目標和方案一起工作。”讓我們看看這里使用的詞匯，


教練技術講師張高睿分享第一是“小的”。在構成團隊之前，規(guī)模是被限定的。心理學家在談論“社會惰化”時描述了一個現象，當團隊的規(guī)模變大時，人們就會縮回到滿足于他們自己的努力和承諾里。好像是這樣的：平均來說，一個人獨自工作時所付出的努力是他在與8個同事共事時付出的兩倍(Ringelmann,1913)。很多的研究試圖發(fā)現理想的團隊規(guī)模，但它似乎與團隊本身任務的特質有關，特別是與團羽隊成員之間的相互依賴程度有關。這個團隊越是需要整體化，規(guī)模就越要小——一個需要功能高度整體化的團隊，規(guī)模最好為5 --8人(Ratcliffe，Becksteaad，＆Hanke，1999)。許多的工作團隊要么太小，缺乏多樣性；要么太大，影響向有效性。太大的團隊常常要被分化成若干小組，或需要彼此合作，或不需要。


第二是“技能互補”。  小組并不一定要利用其成員的技能多樣性，也無無需照此劃分角色。要成為一個團隊，成員必須主動合作去試圖一起完成任務，而不是被多樣性制約。


教練技術講師張高睿分享第三是“共同的目的或目標”。團隊的目標從何而來？它們是否能稅被團隊一致地認可？團隊與群體的區(qū)別就在于，所設定的目標對團隊的每個成立員都有意義，而且他們能夠在如何達成這一目標方面取得一致。群體雖然也有共斥同的目標，但卻是定義在更寬泛層面上的，而在每個人的角色和在達成目標的勱法上缺乏一致性。團隊還會兼顧每個成員的個人目標，并在集體合作的基礎上鱟將這些目標排定優(yōu)先級。


第四是“共同進退”。在團隊里，大家一起分享成功和失敗。舉一個反例，許多銷售團隊過于強調個人的獎金，結果削弱了成員問共同進退的觀念，；，致使整個集體失去了被認可和嘉獎的機會。


其他關于團隊定義的重要因素包括：


有集體感，有邊界和能夠區(qū)分團隊內部與外部的東西。群體也可以采用不同的語言、假定和名詞，以使自己區(qū)別于外界，但團隊卻會把它們看作完成任務的工具，而不僅僅是標志其社會屬性的一個標簽。


隊比群體使用更具結構性和更具變化的溝通方式。團隊成員會投入審窘的精力去保持溝通的質量，以及兇隊內外的相互聯系。


·相對于群體，團隊成員彼此之間會給予和企盼更多的支持。為了相互鼓勵、幫助和指導，他們能夠感受到彼此的需求并積極回應。如果需要，他們甚至可以把自己的重要事情放在一邊，寧可自己一時不便，也要提供這樣的支持。


·團隊具有更強的能力，使得大家去調適自己的做法以達成集體的目標。


因此，團隊教練的首要任務是分辨他所與之工作的一組人到底是不是一個團隊。如果這只是一個群體，而不是團隊，教練需要與成員和其他利益相關者來一起決定：


·把這一組人當作一個團隊有多重要？  （會有什么不同呢？這樣一個因分享日程而在一起工作的群體，能否達成共同的目標？）


·他們愿意為了變成一個團隊而投入學習并執(zhí)行所需要的管理嗎？


，變成團隊要花多長的時間？


，如果這個群體像團隊一樣操練，他們所在的環(huán)境能夠多好地支持到這份努力？


，每個成員曾經有過什么樣正面和負面的團隊經歷？這些經歷怎樣影響他們今天組成團隊的意愿？