不管你喜不喜歡他們的風格，80、90后已經登上歷史舞臺；不管你喜不喜歡他們的做事方式，80、90后正在成為中國企業員工的主流。


    8090后員工管理教練張高睿分享是80. 90后改變方式來適應60、70后，還是60. 70后改變方式來適應80、90后？對于不同的企業而言，這個答案可能會有所不同，但從歷史的發展趨勢看，長江后浪推前浪的邏輯一定在發揮作用，現在的歷史正在由80. 90后書寫，所以，60. 70后鵲攣方式來適應80\ 90后，一定會成為大勢所趨。因此，要想領導80、90后，提高領導力和管理素質，才是關鍵中的關鍵。


    8090后員工管理教練張高睿分享缺乏領導力是許多企業在競爭中失敗的根本原因，為什么有些企業可以在競爭中長盛不衰，有些卻曇花一現？答案并不是唯一的，但可以肯定的是，領導力是企業長盛不衰的關鍵因素中最重要的一個。在大多數情況下，企業和他的競爭對手之間的差別就在其領導力的不同，一家缺乏領導力的企業必然無法在激勵的市場競爭中戰勝對手，占據優勢。


    索尼公司是世界上民用專業視聽產品、通信產品和信息技術等領域的先導之一，它是全球最大的綜合娛樂公司之一。索尼公司自創建以來在世界上率先開發出了眾多創新的電子產品，為人們提供了豐富多彩的視吮聽享受。但是，如今它正一步步走向泥潭。


    2005年，索尼公司更換了包括董事長在內的7名董事，其原因就是領導力的缺失，導致公司在競爭中趨于劣勢。


    2003年第一季度索尼公司虧損了10億美元，這一“索尼震驚”效效應使公司股票價格一路狂跌，兩天內下跌25%左右。索尼公司電子產品的潤也下降到大約只有1%，與十年前的10%相比減少了很多。


    8090后員工管理教練張高睿分享索尼公司的時任董事長出井伸之用“隕石與恐龍滅絕”來比喻所面臨的威脅，在他看來Internet和寬頻技術就是投向索尼的兩顆巨大的隕石打破了索尼公司原有的技術壁壘。他認為：  “本來只是督促事業體經常復自我更新，以求輝煌的企業能夠永續經營，但現在卻已經蛻變成不加快速度變革，就會被大環境所吞噬的危機。”在面對這種技術變革時，出出井伸之雖然借“VAIO”臺式機和筆記本電腦，結合索尼公司原有的影音資源重返個人電腦市場；用playstation打造了電玩市場的第一品牌，其觸角甚至延伸電影、音樂、網絡等產品，打造了一個嶄新的數碼王國。但是其應對市場變化的速度緩慢仍然使索尼公司失去了競爭先機，喪失了技術優勢。索尼公司直到2004年5月才發布了針對iPod的第一個挑戰產品一VAIO pocket，此時已經距蘋果公司推出iPod音樂播放器足足有兩年半的間，無論是產品的轟動效應還是市場占有率都已喪失殆盡，難怪有人說：“如此漫長的滯后足以說明，對于索尼這個58歲的企業而言，在新的數字時代適應新的競爭對手是多么困難。”


    8090后員工管理教練張高睿分享而出井伸之對新的商業模式更是應對乏力，面對戴爾公司和甲骨文公司等在B2B領域所從事的商業活動，利用IT技術，提升接單、發貨速度，改進舊的經營方式，出井伸之顯得無所適從。雖然他試圖以最大的熱情“創造先見之明及未來性，以培育領導業界的技術”，但索尼公司長期采用的是日本傳統的經營模式，強調的是照顧企業內部的方方面面，難以推行他所制定的足以適應網絡時代的戰略改革。導致索尼公司在這個“舊世界搖搖欲墜，新世界還沒有形成輪廓”的虛擬世界中感到迷茫，無法單憑想象力去彌補大部分空白。而出井伸之本人也沒有對新形勢指出一個明確的方向，拿不出有力的行動，直接導致了PC商們紛紛進入。


    8090后員工管理教練張高睿分享出井伸之的另一個領導不力的表現就是對新興市場的忽視，以中國市場為例，索尼公司的反應比起韓國廠商就像日本的國技——相撲一樣的慢騰騰。LG電子CEO就曾毫不諱言地說：“LG和某些日本企業的區別在于，它們可能會把產品中不好的部分轉移到中國來銷售，但LG卻是把最優秀的技術和人力投入到中國。”一直以來索尼公司都更為倚重歐美和本土市場，中國市場被其視為“可以慢幾拍”，新產品的上市速度總是遠遜于其他市場且售價遠高于其他市場，以致一位索尼發燒友抱怨：  “索尼公司在中國市場上犯了一個錯誤，索尼公司的新產品不是買不到，就是買不起。”這種態度實質上是源于其僵化的經驗。但新興市場增長的勢頭完全令其大跌眼鏡。中國消費電子行業自1995年以來一直發展迅猛，年增長率基本為20%，2003年數字消費產品銷售量增長了22%，到2007年中國的消費電子業銷售額達到940億美元。索尼公司并沒有對中國市場給予足夠的關注，仍死抱著“高端高價”的教條，而此時三星在中國市場的策略已經轉變為“品質與設計與索尼相比各有千秋，卻又沒那么貴”，其慣用的策略是高價推出新產品，同時迅速用降價后的老產品占領市場。這樣做的好處是既讓中國老百姓知道三星是高端品牌，又讓其有能力消費其時尚產品，從而使三星立足高端而上下通吃，迅速占領市場。這樣一來，索尼公司自身的技術優勢無法顯現，其價格更成為自己的一個陷阱，導致了其在中國市場上的潰敗。就連索尼公司的執行副總裁大木充也不得不承認：  “索尼公司本來應該采取的年輕化與積極策略，現在卻成了三星的主打，我們應為此。反省。”


    8090后員工管理教練張高睿分享這些問題都導致了在多元化過程中，索尼公司模糊了原有的優勢形象，技術優勢的路線也越來越難以維系，正如索尼公司的一位管理人員所說：“越來越多的廠商都擁有了先進的技術，每當索尼公司推出一種新的產品，他們很快就能跟上，產品性能上并沒有太大差別，索尼公司能獨領市場的時間越來越短。”而面對市場的這種變化，以出井伸之為代表的索尼公司領導層并沒有及時作出應對，沒有進行相應的戰略調整，而是仍舊沉浸在自己的輝煌中，使自己漸漸在競爭中落后。


    2005年3月，日本索尼公司臨時董事會任命63歲的索尼（美國），公司董事長霍華德。斯特林格升任總裁，包括有日本“理想企業家”之稱的出井伸之在內的其他7名董事一起下課。


    8090后員工管理教練張高睿分享喪失了有效領導的出井伸之被換帥是一個必然的結局，在競爭日益激烈化的今天，沒有優秀的領導力，是無法帶領企業獲得競爭優勢的。任任何優秀的企業，其內部都應有一套行之有效的領導價值體系——領導者重策略的制定，更重視策略的創新、時效，并能充滿激情地投入到企業建設中，帶領企業共創輝煌。