（一）員工可教練性的應用展望
    J．W. Gilley和A．M. Gilley提出將可教練性應用于人力資源規劃、招聘和甄選，要求雇員具有高度的可教練性、下覽長和發展的愿望；企業管理者可以通過識別一／個雇員的可教練性來乒判斷它對于個人成長和發展的敏感度。
    員工可教練伸翅研究成果，歸結起來，主要用于以下四個方面：
    1．教練技術的實施。借助于可教練性的研究成果，教練能夠更加深刻、全面地了解受教練者，從而有助于強化教練與員工的有效互啣：提高教練的針對性、提升教練過程的效蜜率，進而提升教練技術的實施效果。
    2．招聘與選拔。企業越來越傾向D于招聘和選拔那些可教練性強的員工，包括愿意不斷改變自己、不斷成長的員工。
    3．人力資源的培訓與開發。可教練性研究有助于企業和培訓師了解員丑工的可教練性、學習和改變的意愿與空間、所需培訓與開發的方向、內容和方法。
    4．績效改進。厘清員工可教練性，提升員工可教練性，有助于增進員員工平級之間、上下級之間的溝通：  員工可教練性對個人和組織績效具有積極的促進依田。
    （二）員工可教練性的研究展望
在綜合已有文獻的基礎上，筆者預計，今后員工可教練性的研究可在以下四個方面展開進一步的挖掘和探索：
    1．厘清員工可教練性齡的內容與維度。包括員工可教練性的內界定，編制員工可教練性量表。內容上，可以采用文獻分析法和訪談法，而員工可教練性因子結構提取，可采用因子分析法。姜梅芳借鑒Giacobbi開發的運動員可教練性量表（Athletic Coachability Scale，ACS），開發員工可教練性測量量表的基本維度，提出了員工可教練性的七個維度‘2：(J)努力輥度，Hg員工提高工作技能和工作績效的努力程度；(2)對上司反饋的反應，即員工利用上司的反饋意見來提高工作技能和工作績效的特征：(3)學習的開放性，即員工善于學習與工作相關的知識和技能的特征；(4)對上司的信賴和尊重，即員工理解、信賴和尊重上司并與上司互動的特征；(5)與同事的相處和合作，即員工利用同事協助或與同事合作來提高工作績效和工作技能的特征：(6)對上司批評的反應，即員工對上司的指責和批評反應的特征：(7)對外力的反應和敏感性。然而，企業調研的數據并不支持其提出的結構維度。這可能是因為員工可教練性與運動員可教練性存在很大差異所致，員工所處的企業環境比運動員所處的組織環境復春雜得多，人際關系、久利害關系存在顯著不同，因而，將可教練性從體育界移植到企業界，要充分考慮在內容和維度方面存在的較大的差異。
    2．員工直可教練性與個人績效、組織績效關系的實證研究。可采用問卷法、觀察法、實驗比較法等多方法開展研究，，
    3，員工可教練性與員工社會化遼過程的關系研究以及員工可教練性與組織二文化的關系研究。可采用對比分析、觀察、縱向實驗等方法進行研究。
    4，員工可教練性的提升研究。目前關于員工可教練性提升的研究，還局限于定性的描述，因而，今后很有必要開展員工可教練練性提升的定量研究和實驗研究。