迄今，我們已經將教練作為一種工具，用以處理目前在規劃、解決困難、檢查、技能培養等方面存在的問題，我們可以確認普遍使用的五級反饋，如A（效果最小的反饋）到E（效果最好而且也是五級當中唯一能夠促進學習和績效的一級）。其他四級則充其量會帶來微小的短期改善或會引起績效和自尊的進一步下滑。
    A經理的呼喊：“你太沒用了。”
    這是一種人格化批評，會摧毀自尊和自信，必然造成未來績效的下滑，不含任何有益的成分。
    B經理的干預：“這個報告毫無用處。”
    這種針對報告而不是人的批判式評論也會摧毀執行者的自尊，盡管程度稍輕，因為它沒有給予報告者任何有關如何改正的信息。
    C經理的干預：“你的報告內容清晰、簡潔，但其編排和表述方式對于目標讀者太過粗糙。”
    這樣說避免了批評并且給執行者提供了關于如何改善的信息，但仍太籠統、不具體，也沒有體現任何自主權。
    D經理的干預：“你對報告感覺如何？”
    執行者現在有了自主權，但可能僅僅給予無意義的回應，比如“一般”或者做出一個價值判斷，比如“很棒”或“差勁”，而不是更有用的描述。
    E經理的干預：“你報告的主要目的是什么？”“你認為本稿多大程度上實現了這一目的？”“你是否覺得還有其它方面需要強調？”“你的目標讀者是誰？”，等等。
    在回答以上這一系列問題時，執行者/學習者會詳細地、不加批判地對報告及其背后的思考進行描述。
    那么，為什么E級反饋形式會大大加速學習并改善績效呢？因為E滿足所有最佳教練標準。為回答經理提出的問題，執行者/學習者不得不運用腦力并參與進來，在做出回應之前，他必須回憶并形成一些看法，這就是意識。這將有助于他評價自己的工作并因此更加自我依賴。
    在這種方式中，執行者/學習者“擁有”自己的績效以及對它的評價，這就是責任。一旦這兩種因素得以優化，學習就會產生。相反，如果經理只講出自己的看法，執行者大腦的實際參與可能會微乎其微；經理也就無法知曉對方吸收了多少意見。
    正如E中執行者或C中的經理那樣使用描述性而不是批判性的詞匯，可以避免喚起執行者的防衛心理。這是必須注意的，因為防衛心理一旦出現，真理/事實就會湮沒在不準確的借口和辯解中，就是執行者和經理也可能信以為真，一點也不利于績效的改善。然而，在C以及A和B當中，經理保留了評價和改正的所有權，未來產生的學習效果因而大打折扣。我們可以看到A-D的干預都不完美；但它們在企業中廣為使用。