所謂的阿米巴經營就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經營，進而實現“全員參與經營”。憑借阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷企業集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業界的神話，也是日本大企業中的唯一。KDDI、京瓷這兩家稻盛和夫一手創辦出來的企業集團在半個世紀中從未虧損，這也是他得以“肉身成圣”——位列日本經營四圣的根本原因。稻盛和夫和他創立的阿米巴經營模式風靡全球，在中國不少企業也打算導入這個模式。
       這時候，在企業管理界存在兩種截然相反的觀點：
       一種觀點認為阿米巴僅僅是日本文化下的產物，離開特定的文化土壤必然是水如不服；不過這一點顯然難以服眾，因為目前先進的管理理念和方法無非來自兩個地方，一個是擅長創新、整理和傳播管理的美國，另一個是以擅長追求效率極限化的日本。世界一體化的當前，早已不是摸著石頭過河的時代了，相互借鑒、學習、融合是世界的主流。
       另一種觀點則認為既然阿米巴經營模式在京瓷，KDDI和日本航空的被證明是成功的，而且有400多家日本企業導入了阿米巴，其中有不少的企業已經成功上市或者準備上市。既然有這么成功，自然也能夠在中國運用；這么好的東西，拿過來用就可以了。
       筆者刁東平在日本松下工作多年，回國后一直從事管理咨詢工作，憑借對日本文化土壤和國內企業現狀的理解，我們需要先分析兩者在企業乃至社會文化上具有哪些差異？
       未完待續，下集《兩種社會和企業文化的差異》。