4月20日，著名互聯網專家、資深戰略執行顧問何萬斌老師，與著名咨詢專家、和君集團十大合伙人王益民老師等，和紅星美凱龍家居集團總裁李斌先生(前蘇寧易購執行副總裁)、紅星美凱龍家居集團執行總裁謝賢先生等，就新零售、互聯網+等企業變革的戰略執行等事宜，進行了交流。以此次交流為契機，何萬斌老師完全基于公開資料和報道，就新零售、互聯網+、互聯網下半場等內容，并結合家居行業和紅星美凱龍的案例，回答了相關提問。

左：何萬斌老師

右：李斌總裁

問：

您是業內公認的互聯網變革權威。國內智力服務行業的領軍企業和君集團，其關于互聯網變革的底層框架就采用過您的原創結論。那么，您如何看待當下的互聯網變革呢?

答：感謝認可。和君集團以及王明夫董事長是業內標桿和榜樣。我在集眾家之長基礎上提煉出的關于互聯網時代的本質(互動、聯接、網絡)，以及相對應的互聯網思維的本質(民主、開放、平等)，能夠被和君采用為互聯網變革的底層框架，是我的榮幸。

當下的互聯網變革，最重要一個背景變化是，互聯網已經從上半場進入到下半場。當互聯網人口(網民)超過總人口數一半的時候，就是互聯網上半場、下半場的分界線。對互聯網的企業或服務而言，直接面臨的局面就是人口紅利走向消失，用戶增長明顯放緩。相應的，互聯網企業的主流運作思路，就要從跑馬圈地走向精耕細作，從線上增長走向線下擴張。互聯網從上半場走向下半場，從現象來看，是互聯網人口(網民)達到總人口數的一半。那互聯網從上半場走向下半場，從本質來看呢?我認為是互聯網從“互聯網-”走向“互聯網+”。所謂“互聯網-”，就是互聯網扮演的是顛覆、替代甚至消滅非互聯網的角色。所謂“互聯網+”，就是互聯網扮演的是整合、支持、賦能非互聯網的角色。

問：您談到互聯網從上半場走向下半場，從本質來看是互聯網從“互聯網-”走向“互聯網+”。但也有不少企業反應，“互聯網+”很難落地，怎么解決這個問題呢?

答：“互聯網+”落地本來就很難，我們看看蘇寧就知道了。2009年蘇寧正式發力線上，做了蘇寧易購，推動線上線下融合。歷經超過5年時間的艱苦探索和堅決布局，才算是走上了良性循環的軌道。其它優秀的企業，比如新希望六和、萬達、百麗、美特斯邦威等等，變革尚處在探索當中，很難說已經走上正軌。

為什么“互聯網+”很難呢?因為它和“+互聯網”有著本質的區別。“+互聯網”就是利用互聯網的技術、方法、工具，這個比較簡單，就像女孩子為了變美選擇化妝一樣，這屬于升級的范疇。而“互聯網+”則是整個的業務邏輯甚至公司基因要做根本性的變革，這個比較復雜，就像女孩子為了變美選擇做整容手術一樣，這屬于轉型的范疇。

但是，一切都在快速變化當中。就像整容手術，一開始是明星整容，成本很高、風險很大。但是明星做的多了，積累了整容的經驗，掌握了相應的規律，從而降低了整容的成本和風險。因為門檻的降低，于是越來越多的人參與進來了。所以，“互聯網+”落地很難，是昨天很難，并不代表是今天很難。

“互聯網+”怎么做呢?簡單講，“互聯網+”落地其實就是新零售模式的探索。在這一方面，無論是蘇寧還是小米，都已經做出模板了，而且，阿里巴巴、京東等互聯網企業也在大力布局線下。這些領袖企業的做法雖然不能照抄照搬，但畢竟讓大家有了實實在在的具體的參照。

問：能否以家居行業和紅星美凱龍為例，談談企業“互聯網+”落地或者說新零售模式的探索呢?

答：好的。家居行業大家都有感知，紅星美凱龍作為香港上市公司，戰略層面的東西基本都是公開的。一方面，紅星美凱龍的營收規模大約在100個億，不像蘇寧、小米、阿里、京東這些千億級企業那樣讓十億、百億的企業感覺有距離。另一方面，家居行業是一個萬億級的行業，行業有足夠的覆蓋面，企業有足夠的成長空間。所以，以家居和紅星美凱龍為例來講“互聯網+”落地，是有代表性的。

當我們談一個行業的時候，無非是談它的歷史、現狀和未來。這其中，最重要的是未來。家居這個行業，未來五年、十年之后，會怎么樣?這就涉及到一個產業終局判斷的問題。作為決策依據的判斷需要深入的調研和分析，但未來有一點是確定的，那就是作為一個平臺型企業來說，如果你以產品和行業為中心來劃分你的業務范圍，是很難獨立生存的。在產品和行業領先的基礎上，以目標人群的大類需求為中心，來構建一個以人為中心的生態系統。從人的需求出發，不僅滿足人們的購物需求，還滿足人們相關的社交和娛樂需求。

紅星美凱龍總裁李斌在解讀董事長車建新發布的新戰略時曾公開表示，紅星美凱龍將以家為核心為中產階級提供包括房產、家裝、軟裝、服務、金融在內的一站定制式的產品、服務。這表明紅星美凱龍在成為家居行業第一后，將戰略從家居戰略升級成為了家庭戰略。這樣的升級，無疑是具有前瞻性和引領性的。當然，和所有優秀的戰略一樣，也面臨著深層次的挑戰。

挑戰之一是能否在過程當中顯著強化家居行業領跑者的地位。挑戰之二是家庭購物生態系統最終是否能走通。挑戰之三是如何在強化購物屬性的同時，通過立足線上的互聯網服務，或者增加線下的社交、娛樂屬性，跟目標人群形成高頻互動的強粘性的關系。挑戰之四是競爭對手特別是包括跨界進來的互聯網巨頭以及相關領域的新銳互聯網公司，會留給紅星美凱龍多長的時間完成新戰略的布局。當然，通過紅星美凱龍內外部的通力合作，相信足以戰勝這些挑戰。