5月18日，新零售專家著名互聯網專家、資深戰略執行顧問何萬斌老師，作為重要嘉賓出席了蔚藍生物舉辦的“與變化共舞”農牧行業論壇。此次大會上，陳春花老師發表了《激活組織》的主旨演講。據悉，何老師可謂是資深“花粉”，大學時代就多有聽聞陳春花老師大名，并一直感佩于她作為管理學者對“知行合一”理念的身體力行。此次論壇上，他經黃炳亮先生和陳剛總裁介紹而與陳春花老師認識，并全程認真聆聽了陳老師演講。會后，他表示“今天聽陳老師演講的感受很特別，除了感動和激動外，可以說還帶有某種 朝圣 的情結。”

      以此次論壇為契機，何萬斌老師就“企業管理中的知行合一”以及互聯網變革、新零售等問題，回答了相關提問。

問：三年前，您因為《互聯網思維》的演講和文章，光是農牧行業影響的受眾估計就超過10萬人，這其中就包括多家六和系的核心企業，并因此而和陳春花老師多有交集。正如您所說，陳老師是管理學者中“知行合一”的典范，那么作為領先的新銳管理學者，您如何看待企業管理中的“知行合一”呢？

答：“知”就是研究怎么做企業，“行”就是實際去做企業。做企業的人，到了一定階段和層面之后，主要面臨的不再是表面的淺層次的問題，而是背后的深層次的問題。而深層次問題的解決，既需要你深入全面的了解實際情況，又需要你深入探求事物的本質和規律。這對實際做企業的人就提出了新的要求：你一定要具備研究者那樣的深度認知。相應的，對研究者也提出了新的要求：你一定要具備企業中人的一線感知。

基于這樣認知，我認為企業人當中，有兩位大咖是非常有代表性的。

      一位是海爾的張瑞敏先生，我讀過張瑞敏先生的很多文章，特別是2014~2015年作為“清華大學互聯網思維總裁特訓營（智本家主辦）”主講人，在準備“互聯網時代的管理模式”相關內容的時候，反復研讀了《張瑞敏思考實錄》一書，可以說是嘆為觀止、欽佩不已，當時我就有一個很深的感觸：張瑞敏先生堪稱是一名世界級的管理學家。

      另一位則是陳春花老師。陳春花老師著述頗豐，我收藏的陳老師的書就有17本。坦白說，她的書讀起來不輕松，因為專業性比較強、有深度，但恰恰說明值得花時間靜下心來好好讀一讀。而且相比別的管理學家，她的書會更有說服力，原因是她真正是有站在企業的第一線的。無論是十幾年前出任山東六和集團的總裁，還是幾年前出任新希望六和股份的聯席董事長兼CEO，這樣的經歷，對內，既是對她研究成果的驗證，又是一種升華；對外，她因此不再僅僅是一名管理學家，同時還成了一名企業家。

      當然，一個企業家的成功，實力和眼光同樣重要，或者說，眼光也是實力的重要組成部分。以陳老師當年出任山東六和總裁創造業績神話為例，一方面是因為陳老師的實力和貢獻，這是大家所公認的；另一方面六和三位創始人張唐之先生、黃炳亮先生、張效成先生打下的公司基礎也同樣重要。當然，陳老師當年在關鍵時刻選擇接受六和的邀請，本身也體現了她的重情重義以及良好的判斷力。陳老師幫助新希望六和股份成功轉型，也是同樣的道理。

      之所以說他們二位最具有代表性，是因為張瑞敏先生可以說是企業家中的管理學家，而陳春花老師可以說是管理學家中的企業家。而企業管理的“知行合一”，就是要么成為企業家中的管理學家，要么成為管理學家中的企業家。也就是說，企業家要有研究的深度，管理學家要有實踐的體驗。這會越來越成為一種趨勢。

      管理學家和企業家，應該是相互尊重的關系。管理學家如果不接地氣，就會覺得企業家low；企業家如果不通天眼，就會覺得管理學家不講人話。但趨勢一定是兩者要走向融合的。我本人作為一名管理學者，之所以將陳春花老師等作為榜樣，是因為她十幾年前就將兩者很好的融合在了一起（略有差異的是，陳老師做企業是為了做研究，而我做研究是為了做企業）。在和企業實際的接觸中，我能感受到大家對陳老師發自內心的尊重和認可，這充分說明，當一個管理學者，真的能站在企業家的立場上，從實際出發致力于為企業解決實際問題，這條路不僅是應該走的，而且是能走通的，所獲得的回報也將會是巨大的。    

問：作為互聯網變革領域的代表性專家，您如何看待企業的互聯網變革？

答：今天企業面臨的外部挑戰，除了產能過剩、消費升級、產業轉移、結構調整等之外，其實最重要面臨的挑戰多是因互聯網而起的。從這個角度而言，今天企業要做的變革，就是以互聯網為核心的變革，即互聯網變革。互聯網不僅僅是一個技術、一個方法、一個模式，它是整個經濟、社會新的基礎設施，它和當初的農耕時代、工業化時代一樣，是一個新的時代。因此，互聯網變革指的是互聯網時代企業要做的變革，它是所有行業、所有企業都要直面的深層次的挑戰。可以說，今天企業所面臨的一切變革，都可以劃歸到互聯網變革的范疇。

      2014年談互聯網思維，其本質，就是互聯網變革應該怎么想。2015年談互聯網+，其本質，就是互聯網變革應該怎么做。2016年談供給側改革，其本質，就是互聯網變革下怎么做產品。2017年談新零售，其本質，就是互聯網變革下怎么賣產品。

      四年來，每年的熱點看起來都在變，但其實都是圍繞著互聯網變革而產生的。外行會覺得怎么老是變來變去、是不是在概念炒作？！但內行其實是能看出其內在的演變邏輯的：想了之后自然就要去做；改革了供給側之后，自然就要改革需求側了。這是很正常的邏輯。

問：早在十三年前，您就因為一篇企業戰略方面的文章，被三一集團董事長梁穩根先生高度評價，他不僅專門約見您，還盛贊您“很有思想”。如今，作為資深的戰略執行顧問，您認為目前企業普遍面臨的重大挑戰是什么？

答：沒有一個企業不關心執行問題，因為執行是直接能產生結果的。但是，對于到了一定層面的企業和個人來說，80%的執行問題不再是執行本身，而是背后深層次的戰略性問題。所以，企業的戰略和執行，一定不是割裂開來的，而是要彼此打通的。

      執行和落地出了問題，背后可能是人員和組織出了問題。人員和組織出了問題，背后可能是資金和資源的問題、文化和機制的問題、策略和方法的問題，而這些問題背后呢？很有可能就是方向和戰略出了問題。而方向和戰略問題背后的問題有是什么呢？可能就是企業家的人生追求和境界、以及戰略理念和判斷力出了問題。

      陳春花老師在《激活組織》一書中有提到，企業面臨的戰略上的最大挑戰，是看好的戰略機會和現有的能力、資源沒有關聯或者關聯不大。我非常贊同陳老師的觀點。相應的，企業在戰略選擇上面臨的最大的陷阱是什么呢？就是誤以為戰略機會所需要的能力和資源自己是具備的。如果基于這樣的誤判去做了戰略選擇，那么在執行的時候出問題就是必然的。

      另外，企業面臨的另一個重大挑戰還在于思維的改變，進一步說就是如何從工業化思維轉變為互聯網思維。互聯網思維的本質是什么？有人說是聯接一切，但這是現象，是互聯網帶來的廣泛的社會現象，而不是本質。本質是什么呢？因為一切都變得可以任意互動、無限聯接并且網絡化，在這樣的背景下，如果我們再去限制聯接、阻斷聯接、為聯接制造障礙，就是在違背時代的潮流。那我們應該怎么做呢？要盡可能的促進聯接、推動聯接、加強聯接，也就是從“封閉”思維走向“開放”思維。換句話說，互聯網思維最重要的一個本質，就是開放、開放、再開放。什么叫開放？就是不預先設定條條框框、制造很多的限制條件，而是只要能夠互利共贏、只要雙方的核心訴求能夠得到滿足，怎么著都行，這就叫開放。

      具體來說，比如陳春花老師的《激活組織》一書中提到這樣的觀點：“如果很清楚地知道誰是你的對手，我就很擔心你；如果很清楚地知道你跟誰合作，我就比較不擔心你“。她這句話給了我很大的啟發。我今年的年度演講《新零售》，會講到“戰略思維的1，2，3”以及“新零售的4、5、6”，這其中戰略思維的“2”，就是源于陳老師的這句話。為什么陳老師這句話很關鍵，因為在互聯網無邊界的世界里面，我們不太可能知道對手會從哪里冒出來。怎么辦？我們注意的焦點，就不要過多的放在怎么競爭上面，而是要更多的放在怎么合作上面。

      企業面臨的挑戰，除了戰略和系統上的挑戰、思維方式轉變的挑戰外，還包括比如新模式、新技術的挑戰等等。當然，最核心的，還是互聯網變革帶來的挑戰，但這其實也是重大的機遇。