2013年12月27日09:59 發表于 《企業觀察報》

　　在供應鏈管理中，材料管理和配送管理活動之間形成的存貨點稱為庫存緩沖點(Decoupling points，簡稱DP)。庫存緩沖點的定位反映了企業供應鏈的客戶服務水平、庫存狀態以及采購戰略等重大問題，因此庫存緩沖點是審視供應鏈管理合理性的重要變量指標。

　以我們身邊常見的餐飲企業為例，庫存緩沖點一般有5種。

　　DP1: 在食堂吃飯時，我們常端著盤子，用手比劃向廚師示意。如果把手指的動作看成下訂單，打菜動作看成交付，那么企業滿足顧客的速度則非常之快，幾乎是零時差。然而，這種模式對食堂或快餐店并不完全有利，因為承擔的庫存是熟食狀態，備貨多可能產生庫存浪費，備得少又不夠賣。

　  在這種模式下，企業將庫存置于離客戶最近的位置，不允許缺貨。企業的采購計劃、生產計劃、庫存配送計劃都來源于內部預測。

　　DP2: 當你在火鍋店將點餐單交給服務員時，通常3-5分鐘就有人將所點食物送上來。這體現了庫存緩沖點的另一種模式，即存貨生產。不管是哪一位顧客下的訂單，后廚都只需要將已經儲存在冰柜內的羊肉卷取出來，拼盤送達即可。

　　在流通型企業中，這種方式稱為分散需求、集中存儲。如國美或蘇寧電器在一個城市有很多門店，而門店通常只擺一個樣品，當顧客下達訂單繳款后，由配送中心統一安排配送給顧客。因為根據供應鏈管理“大數定律”，庫存點越多，預測誤差越大，通過將庫存集中存放，可以提高預測精度，降低整體庫存水平。同時，對顧客需求的滿足響應速度放慢了。

　　DP3:同樣作為快餐店的麥當勞和肯德基情況有所不同。因為品種少，顧客作選擇的時間很短，以“巨無霸漢堡”為例，當收銀員下達指令后，通常不超過90秒，漢堡就會做好。細心觀察的顧客應該知道，漢堡絕不是在點餐前就存在，而是在點餐后由后臺加工中心用面包、牛肉、生菜臨時“組合”起來的。在這90秒內，包括了信息的處理、后廚活動以及收銀員的取遞。

　　肯德基模式意味著在顧客下訂單時，企業將庫存置于零配件狀態。勞斯萊斯汽車、戴爾電腦皆屬于此類模式，即接到訂單后開始生產組裝的ATO(Assembly to order)模式。聯想電腦在專賣點一手交錢一手交貨，意味著庫存在DP1;而戴爾在顧客付出款后12-15天內才能發貨。對顧客來講，響應需求時間延長;但對戴爾而言，只預測零配件的需求，而不用預測成品電腦需求，可以提高預測精度，降低庫存。

　　DP4: 在五星級酒店吃飯，你會發現情況又有所不同，點好菜后等待上菜的時間更長了。

　　酒店模式下，可供選擇的品種變多，當顧客下訂單的時候，產品多處于原材料狀態，在接到訂單后，企業響應所需的活動更多，交付時間自然更長。這種模式常見于高檔家具和印刷行業，即接到訂單后開始生產的MTO(Make to order)模式。企業將庫存置于原材料狀態，響應市場稍慢的同時，也降低庫存的風險。

　　DP5:最后一種是“私家菜”模式，一些私家菜館需要至少提前三個月預訂，這意味著從下達訂單到滿足需求，顧客需要等待90天，想想在90天之前，魚和蝦會在哪里?一定是在海里游吧!

　　“私家菜”模式響應顧客的需求時間更長，相當于顧客下訂單的時候庫存處于供應商處或供應商的供應商處，這種庫存的狀態稱之為DP5,對企業來講，無庫存風險。運作模式是接到顧客確定的需求后，才開始安排設計、采購、生產、包裝、配送物流等活動，生產模式相當于面向訂單的采購PTO(Purchase to order)或面向訂單的設計ETO(Engineerto order)。如三菱電梯、遠大空調都屬于此類。

             以上五種庫存緩沖點模式，不存在孰好孰壞，對企業而言合適的才是最好的。首先，任何一家企業的庫存緩沖點都需要根據現有的資源及產品市場需求決定。其次，在同一種產品的不同生命周期，庫存緩沖點的定位是動態的。最后，企業不可能只選擇唯一的庫存緩沖模式，一定是因時因地制宜，多種模式相組合。