[注] 此單一課題在2011-2014四年期間，在通信、金融多個行業中受邀分享逾350場，受眾學員超萬人，遍及近三十個省份。
—————————————課程背景—————————————
互聯網正在成為傳統，移動互聯網正成為一個新的時代。這是我們不得不承認的現象，跟你的屬于多么傳統的行業沒有關系，因為互聯網改變的是生活的方式與思維，不僅僅是工作——
? 自組織社會的第一大特征便是不確定性大于確定性；
? 移動互聯網的發展為個性自由爭取了更大的技術空間，弱中心化將是現代企業發展另一個特征；
? 大數據時代讓信息變得低成本、公開透明化，信息對稱造成權力不再屬于少數人的倒金字塔模式是企業轉型的第三個隱性的痛。
信息與技術環境的革新，更是一場企業管理模式的轉型。“弱中心化”、“強調連接”、“內在驅動”等等時代特征對管理者的要求與日俱增，對各層級管理者同時提出了嚴峻的挑戰
? 績效與狀態的“悖論”
員工的績效指標與狀態指標正在成為一個明顯的“X”號，一方面上升的過程中另一方面卻在大幅下降。
? 這些是病，是慢性病，也是間歇性發作的病，它在告訴我們什么
“慢疲勞”“職業倦怠”其實不僅僅在基層員工，在中層經理的群體中依然顯現，這是體制的問題還是機制的欠缺？
? 第三種驅動的時代源于對內的覺察
我們做了大量剌激員工的工作，而很少做激勵員工的動作，從生物本能驅動到第三種驅動（源于《驅動力》一書的提法），帶來的是從剌激到激勵的挑戰。
? 如何讓創新更務實
組織的創新包括“從無到有”和“從有到優”，管理的創新從“打補丁”到“換系統”，新的時代需要不僅是補丁，更是新的系統。
? 從“物化”到“人化”
執行是個不變的原則，如何讓移動互聯網時代的執行少些工業時代執行的那種“機器化”的導向，如何讓人的價值因為執行而放大，而不是禁錮？
面對這些問題，我們需要反思的是，我們已經不是在大量獲取方法的時代了，大量創新與高素質人才的引進為中移動源源不斷的注入新的方法與嘗試，而現象依然存在，這或許不是方法的問題，而是方式的問題，正如：不能用產生問題時的思維方式來解決問題（阿爾伯特.愛因斯坦的名言）。
—————————————課程收益—————————————
? 深刻體會移動互聯網思維對生活工作帶來變化，從意識上建立起變革的緊迫性。
? 農業時代、工業時代、互聯網時代、移動互聯網時代的管理邏輯演變，洞察管理根本。
? 管理者需要系統的掌握管理的核心要素，更應該了解優秀管理者需要做什么……
? 帶領導學員從走已知向未知尋找，從剌激走向激勵，從控制走向走向價值呈現。
? 還原工作現場的典型案例，詮釋并落地不同方式的不同可能性。
—————————————課程對象—————————————
企業中層干部，部門經理，核心管理者
————————————培訓時長與方式————————————
? 2－3天（6小時/天）
? 面授
—————————————課程綱要—————————————
《效能管理——管理重啟與突破》課程綱要
時間 | 大綱 | 課程單元 |
管理要順勢而為 重啟的目的是什么？從哪里開始？ 為什么是效能管理？ 什么是效能管理？ 效能管理與時代有什么關系？ | l 任何企業，因為人的互聯網化，都應該是互聯網企業 ü 自組織社會 ü 自組織企業 ü 自組織管理 l 互聯網時代的三大特征以及管理的變革趨勢 ü 弱中心化 ü 個體責任 ü 第三驅動 l 從“效能”新解開始 ü 效能＝績效*能量 ü 業績＝意愿（動機*自信）*技能（知識+技能）+資源 ü 管理能量而非管理時間 l 管理要順勢而為 ü 央視2012年提問：你幸福嗎？你認為好嗎？ ü 李克強總理在全國總工會上的講師——總理的公開課 ü GDP（國民生產總值）與GNH（國民幸福指數） | |
第 一 篇 | 重審經驗 重啟管理 | l “經驗”是何物 ü 經驗的有效性取決于環境的變化速度 ü 職位越高越容易迷信經驗 l “經驗”的迷信來源于 ü 把關聯因素當成因果因素 ü 所偶爾成功當成必然成功 l 是什么在影響著管理？ ü 管理者的自我管理是組織發展的關鍵所在 ü 自我管理：改變自己，影響別人 l 重新發現管理者——重啟管理定位 ü 管理的使命在于提升績效與能量 ü 管理的價值是讓對方變得更重要 ü 管理的過程是腦身心合一并且完整的過程 l 一個很少定論過的問題——如何理解“以人為本”？ ü 案例：經理對主管的做法是否以人為本？ ü 我們經常被“以人為本”綁架了。 |
第 二 篇 | 協調資源 達成目標 | l 管理的定義 ü 協調資源，達成目標 ü 協調最小資源，達成最大目標 l 管理的兩種思維 ü 鎖定資源，妥協目標 ü 鎖定目標，創造資源 l “協調資源”之激勵應用 ü 感知工資VS實際工資 ü 長期激勵以“有諾必踐”取優 ü 短期激勵以“出其不意”取優 ü 再好的激勵措施，只要成為公司的規定，效果就減半 l “達成目標”之目標管理 ü 集體目標VS個人目標 ü 目標管理不是對目標的管理 ü 管理者常見問題：目標綜合癥 |
第 三 篇 | 尊重事實 促進共識 | l 尊重事實的前提 ü 不同個體達成共識的天然障礙——心智模式 ü 心智模式導致標簽的存在 ü 少些標簽本質上就是對一個人最大的激勵 l 基于事實的深度管理，促進共識 ü 為了誰? (Who else? For whom?) ü 我們最基礎的核心價值與使命。 ü 我們所相信或影響我們的信念。 ü 我們的能力及所能應用的知識和技巧。 ü 我們的行為。 ü 我們所處的環境、人。 l 團隊共識——如何理解“對事不對人” ü 案例：質疑人還是質疑動機？ ü 案例：批評印象還是批評行為？ |
第 四 篇 | 沒有問題 只有機會 | l 案例分析——視頻學習 ü 溝通的差異對工作造成的影響 ü 工作方式的差異對工作造成的影響 ü 輔導形式的差異對工作造成的影響 l “沒有問題，只有機會”的溝通、輔導、執行策略 ü 舒適的回應比逃避責任的答案更重要 ü 從關注過去轉向關注未來 ü 溝通的成功標準在于對方的信心是否提升 l 看向“機會”的溝通模式 ü 把問題的中心詞放在動詞上，也就是放在行動上 ü 避免用為什么 ü 專注解決方案，而非一味的追究責任 |
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