IBM一向以擁有眾多人才而自豪。IBM創始人華德森被列為美國企業界十大名人之一，他常說：“作為一個企業家，毫無疑問要考慮利潤，但不能將利潤看得太重。企業必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。”

根據公司發展戰略，IBM提供長期不斷地培訓。IBM的業務與技術人員的教育可以長達20年，從入門教育開始，一直不斷的長時教育，整個企業就是一個學習型組織。IBM網絡系統還為員工提供通過網絡學習的機會。

在紐約《世界經理人》雜志2002年的“發展領導才能的最佳公司”排行榜中，IBM名列榜首，這得益于IBM的“長板凳計劃”。“長板凳計劃”一詞起源于美國。在舉行棒球比賽時，球場旁往往放著一條長凳，上面坐著替補球員。每當比賽要換人時，坐在長凳上的第一個人就上場，坐在長凳上的第二個人則坐到第一個人的位置上，依次換位，而剛剛換下來的球員則坐到最后一個位置上。因此，上場順序一目了然，交替換人井然有序。IBM的接班人計劃與“長板凳計劃”非常相似，并以此命名。每年2月，IBM（中國）要求每個重要職位都要提名接班人，第一期、第二期分別是誰。人力資源部負責人和IBM（中國）的CEO一起商議，結合IBM其它區域甚至總部的接班人計劃，決定新一年的接班人培養計劃，這是未來培訓、升遷的重要依據。每個主管級以上的員工上任之前，都有一個硬性的目標，要確定一兩年內自己的位置由誰接任，甚至突然離開由誰代替。培養下屬是每個主管級以上員工的業績內容之一。如果培養不出自己的接班人，那自己只能在這個位置上一直待下去，沒有升遷機會。對于主管而言，培養下屬是責任，幫助下屬成長也是幫助自己成長。而那些被考慮作為接班人的員工，一方面因清楚自己的發展路徑而可有針對性地提高技能，另一方面則因進入接班人計劃而激發工作熱情。

IBM特別重視團隊作用，根據企業的發展目標，組建相應的團隊。比如IBM將業務代表、系統工程師、維修工程師組成人員銷售團隊，形成強大的三角形團隊，不但行動有效，而且相互合作愉快。

IBM公司是一家計算機制造公司，科技人員的創新能力和創新欲望對其發展影響重大。為了促進創新，IBM采取了一系列的激勵制度。創新成功的人才，不僅被授予“IBM會員資格”，還可得到五年研發時間和必要的物質支持，使其有足夠的時間和資金進行創新活動。創新者不但受到公司重視，還可獲得實物形式的自主權，主要表現為：有選擇自己所追求的設想的權利；有犯錯誤的權利；有把成功帶來的財富進行未來投資的權利；有通過自己的勤奮獲得利益的權利……IBM創造了激發創新的環境，創新者不但可以通過創新獲得心理滿足，還能得到現實的經濟獎勵。

IBM對人才流動非常樂觀，不認為人才流失是損失，一方面流動會為后面優秀的員工提供發展空間，另一方面流動還能帶來許多有價值的意見。對辭職的員工，IBM會通過談心的方式來了解他們離去的原因，并誠懇地期望從中發現問題，不斷改進人力資源工作。而那些離去的人仍有機會回來，IBM的門總是敞開的，因為他們相信出去一段時間也是經驗的積累，而重新回來說明更加認同IBM的氛圍。

員工在IBM平均工作的時間約15年，在IT行業實屬罕見。如今，IBM龐大的人才群體正在為它的戰略目標服務。