韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。海爾集團總裁張瑞敏卻認為，企業(yè)領(lǐng)導者的主要任務不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)。海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述：“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預賽”——參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學歷，都可報名參加；但是，入選機會只給有能力有業(yè)績的人，只有通過實戰(zhàn)預賽才能進入新的領(lǐng)域?！敖o你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”——海爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標和規(guī)則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。

海爾不相信“伯樂”，“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才。“千里馬”不能看出來，而要在賽場中賽出來。能力決定業(yè)績，業(yè)績說明一切。

海爾的在位監(jiān)控有兩項主要內(nèi)容：第一，干部主觀上要有自律意識，能夠自我控制、自我約束；第二，集團客觀上要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。

海爾有嚴格的監(jiān)督控制機制，任職人員要接受三種監(jiān)督：自檢，進行自我約束和監(jiān)督；互檢，所在團隊進行相互約束和監(jiān)督；專檢，業(yè)績考核部門的約束和監(jiān)督。干部的考核指標分為五項：自清管理；創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力；市場的美譽度；個人的財務控制能力；所負責企業(yè)的經(jīng)營狀況。五項指標根據(jù)重要程度給予不同權(quán)重，每項得分結(jié)合該項權(quán)重算出最終得分。分數(shù)分為三個等級，用于區(qū)別干部的工作表現(xiàn)。每月考評中，那些工作沒有失誤但也沒有起色的干部同樣被歸為批評之列，這種持續(xù)不斷的壓力杜絕干部不思進取。

    海爾集團實現(xiàn)了持續(xù)狀大，但內(nèi)部的發(fā)展卻并不平衡。企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還非常巨大。整體的發(fā)展，并不意味著所有的局部也跟進發(fā)展。一位領(lǐng)導如果長期不動，很容易讓他所領(lǐng)導的企業(yè)、團隊思想僵化、模式固化，甚至導致企業(yè)守舊不前。

針對這種情況，海爾提出“屆滿輪流”，在特定崗位任期滿后，集團根據(jù)全局目標和個人發(fā)展需要，調(diào)到其它崗位任職。“屆滿輪流”不但避免了在原有領(lǐng)域固步不前，還為海爾培養(yǎng)了一批了解多個領(lǐng)域、能把握全局的綜合管理人才。