JW單位為一政府機構(gòu)，目前該單位的情況是：從外部來看，職能突出、權(quán)利大、責(zé)任重、職權(quán)的覆蓋面廣；從內(nèi)部來看，層級分明，部門間、人與人間分工明確詳細(xì)，具體業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)輔助部門的人員人數(shù)比例約1：2。

JW單位在年度考核中采取的方法為目標(biāo)責(zé)任狀完成情況占總分40%，單位員工互相測評占總分40%，員工自評占10%，領(lǐng)導(dǎo)打分占10%。在這種考核制度下，由于目標(biāo)責(zé)任狀基本均能完成，員工自評也基本拉不開分差，實際造成分差的是領(lǐng)導(dǎo)打分和員工間的相互測評，而領(lǐng)導(dǎo)打分由于占總分值的比例較小，真正決定分值高低的實際為單位員工間的相互測評。于是在年度考核中出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：一些權(quán)利較大的業(yè)務(wù)部門工作的人員考評分?jǐn)?shù)總是上不去，一些能干事、肯干事的人考核分?jǐn)?shù)也總是不高。與此相對應(yīng)的是一些比較清閑的業(yè)務(wù)輔助部門的人員考評分?jǐn)?shù)總數(shù)很高，一些上班時候喜歡串崗、聊天的人的考核分?jǐn)?shù)卻總能名列前茅。單位領(lǐng)導(dǎo)通過和員工的談話以及暗中觀察后發(fā)現(xiàn)那些測評分?jǐn)?shù)最低的人往往是事情最多、工作最刻苦的；一些輔助處室工作人員的眼睛不是專注于工作，而是盯著業(yè)務(wù)處室工作人員的私人生活，如某人買了一輛小汽車、某人國慶去廈門玩了一趟諸如此類，并且四處傳播，越說越離譜。

針對這一情況，單位領(lǐng)導(dǎo)首先找測評落后的人員來談話，但他們很委屈，覺得自己平時已經(jīng)很努力的工作了，工作之外的好好享受一下生活是應(yīng)該的，而且是私人生活，不關(guān)別人的事。單位領(lǐng)導(dǎo)又找那些那些輔助部門的部門負(fù)責(zé)人談話，告訴他們這些測評落后的員工工作有多么努力認(rèn)真，但這些負(fù)責(zé)人表面都唯唯諾諾，背地里卻以為是這些業(yè)務(wù)處室的負(fù)責(zé)人在告狀，反而激化了業(yè)務(wù)處室和輔助處室的矛盾。最終單位領(lǐng)導(dǎo)決定從考核制度下手改革。

于是，JW單位出臺了這樣的解決方案：（1）增加外部考評機制，由于政府部門其實質(zhì)是為社會服務(wù)的單位，是一個窗口行業(yè)，其考評的主要目標(biāo)是對社會服務(wù)的效率和態(tài)度。因此，需要由外部辦事的單位來對其進行評價。具體可以通過設(shè)立意見簿，對日常的工作加以監(jiān)督評價；在年底向社會發(fā)放問卷，由社會單位評價單位員工的工作。（2）改革互評體系，此單位人數(shù)多，之所以那些閑聊、串崗的人容易得高分，而刻苦工作的人反而得低分，其重要原因之一就是串崗的人通過串崗聊天和別人增進了了解，而刻苦工作的人由于沒有時間接觸更多的人，在考評時有許多人甚至都不認(rèn)識這個人，因此，互評應(yīng)該縮小范圍，不應(yīng)在整個單位所有人互評，而因由每道工序的上下游對其進行互評才可以比較客觀的反映工作情況。