MLK公司是一家機械加工企業(yè)，現(xiàn)有員工千余人，成立于上世紀(jì)60年代，注冊資本2億元人民幣，現(xiàn)公司已轉(zhuǎn)制成為股份制企業(yè)。

由于公司前身是國企，雖然經(jīng)過改制，只是投資方發(fā)生轉(zhuǎn)換，但公司自身的管理理念滯后，管理體制不正規(guī)，現(xiàn)代企業(yè)制度也沒有真正建立起來。特別是體現(xiàn)在人力資源管理問題上，公司并沒有一套行之有效的人力資源管理體系，缺少現(xiàn)代的激勵、考核措施。

公司意識到這些問題，相應(yīng)制定了公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。在人力資源管理方面，下大力氣轉(zhuǎn)變以往的“人才上不去，庸才下不去”的狀況，在公司內(nèi)部以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)，采取記分制績效考核手段，基于以績效考核為核心的集團內(nèi)部人員流動機制，建立了一套人力資源考核與管理體系。

公司年度績效考核主要分為兩大類型：表現(xiàn)考評和目標(biāo)考評。

1、年度表現(xiàn)評估

每年的12月初開始啟動，對每個員工本年度的工作態(tài)度，工作質(zhì)量，工作能力等方面進行綜合考評。由上級經(jīng)理按照規(guī)定的表格內(nèi)容結(jié)合員工的表現(xiàn)進行客觀的考評。考評者和被考評人需要進行面對面的溝通，最終打出合理的分值。考評結(jié)果分為5個不同的等級。此結(jié)果會成為次年調(diào)薪方案的重要因素。

2、年度目標(biāo)考核

每年年初公司最高領(lǐng)導(dǎo)會給部門經(jīng)理設(shè)置部門年度目標(biāo)，部門經(jīng)理根據(jù)部門目標(biāo)設(shè)置個人目標(biāo)。次年1月對設(shè)置的目標(biāo)達成情況進行考核?？己说慕Y(jié)果分為3等：沒有達成目標(biāo)低限，賦值0；達成目標(biāo)，賦值1，達成或超過目標(biāo)最高值，賦值1.5。這三等考核結(jié)果直接和年底獎金掛鉤。從某種程度上刺激員工的積極工作積極性。

雖然公司建立了這套績效考品體系，但在具體實踐過程中，公司負責(zé)人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個方面：1、績效考核工作在實施過程中難以落到實處，“雷聲大，雨點小”，各部門的考核者樂于充當(dāng)好好先生，應(yīng)付了事；2、在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強，不少員工甚至質(zhì)疑：是否績效考核就是通過反復(fù)地填表、交表來挑員工的毛病；3、考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；4、另外，考核過程和結(jié)果的公正性難以保證，大多數(shù)員工對于考核的結(jié)果都心懷不滿，怨聲四起，同事的關(guān)系也往往因考核而變得緊張，不利于公司的日常工作開展。