生命因創新而持久
美國經濟學家約瑟夫·阿羅斯·熊彼特(Joweph﹒Alois﹒Schumpeter)于1912年首次在《經濟發展理論》一書中提出創新理論。熊彼特認為，創新是建立一種新的生產函數，即實現生產要素和生產條件的一種從來沒有過的新組合，并引入生產體系。創新理論受到人們重視，企業期望找到沒有出現過的新組合。但創新并不是在受到重視后才開始，而是一直存在，因為這是企業繼續生存的必要條件。
生物界的“物競天擇、適者生存”法則，在市場中一樣適用，只有適應市場的企業才能生存。今天成績斐然的企業，明天可能就會宣告破產，因為環境總是不斷變化，今天成功的經驗在明天可能就會過時。為了不被市場淘汰，企業只有不斷改變自己適應環境變化，這個改變的過程就是創新。所以，不管企業有沒有意識到創新，但它在為生存而努力的時候，就不可避免地開始了創新活動。
如今，全球經濟一體化、企業經營國際化、信息技術飛速發展，這些新情況的出現，使全世界的競爭者從來沒有如此接近過。由于經濟開放，沒有一個行業、一個企業可以與外隔絕，所有的競爭幾乎都可看作國際競爭，要么是國內企業走出國門與外國企業競爭，要么是外國企業走入國門與國內企業競爭。競爭已經全球化，這是不可回避的事實，企業必須面臨更多更強的競爭者。一切止步不前的、發展緩慢的企業，都無法跟上不斷追求創新發展的同行，最終淹沒在殘酷的商海之中。這是一個快魚吃慢魚的時代，速度慢于平均水平就是落后。
立足市場必須有競爭力，也許一次偶然的成功可獲得令同行稱羨的競爭力，而在市場中叱咤風云。但是沒有永恒的競爭力，它隨時都會面臨被超越的危險。20世紀80年代的卓越企業，到了90年代就有1／3銷聲匿跡，這些企業曾取得了成功，但是沒有保持成功。而在全球，一樣有很多的百年企業，它們能屹立百年不衰，說明成功是可以持久，而持久的源泉就是創新。百年企業發展的歷史，也是百年企業不斷創新的歷史。百年企業一般都曾因為某種特質而產生了某段時間的輝煌，這種特質可能是產品，可能是技術，還可能是很多其它因素。但是百年企業并不是一直憑著這種特質發展，而是發生了多次創新，有些創新是顯而易見的，有些創新則是悄然無聲的。再回首看看那些早期讓百年企業驕傲一時的特質，要么發生了巨大變化，要么已消失。同樣都是具有某種成功特質的企業，一些固守特質的企業消失了，而一些改變特質的企業卻依舊存在。
只要不打算關門的企業，都在考慮如何持續發展。企業的持續發展不僅是能在特定環境下發展，還能在變化的環境下發展；不僅能在短期發展，更能在長期發展。所以，企業的持續發展戰略必須具有很強的適應性，適應可以指跟隨市場發展，也可以指引領市場發展。在企業的持續發展戰略中，創新處于核心地位，因而創新是實現持續發展的基本途徑、重要途徑。
19世紀中葉，瑞士因為許多母親缺奶，導致五分之一的嬰兒死亡。亨利·內斯特爾為此研制出一種育兒用乳制品，并在1867年創建“亨利·內斯持爾”工廠，雀巢從此誕生。在一百多年的發展史上，雀巢也曾遇到過嚴重的危機，最終通過創新渡過難關，成為今天響譽全球的著名品牌。
上世紀80年代初期，世界食品工業競爭日益激烈，雀巢對市場變化反應遲鈍，缺乏創新，漸漸失去競爭力。在傳統的歐洲市場上，雀巢的主打產品早已達到飽和狀態；在發展中國家的市場上，銷售額出現衰減。美國實驗公司推出即溶咖啡快速搶占市場，雀巢咖啡在美國市場的占有率下降到百分之三。雀巢沒有及時采取反擊，直到一年后才推出一個新品種，結果不但沒有挽回市場，銷售利潤還不夠付廣告費。在雀巢危機時刻，赫爾穆·莫徹爾被調到瑞士韋維雀巢總部任公司總經理，在進行一系列重要變革之后，雀巢再度煥發活力。莫徹爾認為食品工業是增長性非常快的行業，雀巢對變化的遲鈍反應是無法繼續生存的，因而推出了新的發展戰略。首先是產品創新，相繼開發出許多營養、衛生、安全的產品，例如針對從出生到六個月的嬰兒推出力多精嬰兒奶粉和能恩奶粉，針對六個月以上的嬰兒推出純谷類或含谷類系列輔助食品。甚至在發現人們愛喝蒸餾咖啡后，還專門發明了可在家里自己燒蒸餾咖啡的雀巢蒸餾壺，產品大受歡迎。其次是定位創新，將一些咖啡定位為高級禮品咖啡。在日本，雀巢咖啡成為高貴的禮品，盛在高級器皿中，現身于各類宴會。再次是產業創新，開拓其它食品領域。雀巢發現速凍食品前景可觀，在法國推出“芬達斯”系列冷凍食品，在英國推出精致昂貴的“列克興”牌速凍餐，立即占據了大片市場。發現西方人愛養寵物，便開發“寵物”食品，現在雀巢的“寵物”食品已占到世界市場的75%。
通過一系列的創新，雀巢現在經營的食品品種已超過3000種，成為世界上第三大的食品公司。
墨守陳規的企業不可能成為百年企業，因為沒有不變的對手，更沒有不變的市場。要在變化的環境中保住地位，就要隨變化而變化，動態發展。企業只有通過創新，才能不斷優化自身，在市場中獲得持久的競爭力。
生命因創新而旺盛
傳統經濟學認為，完全競爭市場能達到“最優均衡狀態”——即可以在市場上通過自由競爭以最低的價格提供最大的產量。但是熊彼特的創新理論對傳統經濟理論提出挑戰，認為這種均衡反而會限制企業和行業發展，因為沒有超額利潤用于創新。只要當存在一定的超額利潤時，企業才有資金和動力進行創新，才能推動行業向前發展。同時，創新又可以為企業帶來超額利潤，再次推動企業進行創新。創新打破了“最優均衡狀態”，但又會在更高層次上重新達到均衡，使市場處在“均衡——非均衡——新均衡”的動態發展中。
從行業的發展來看，行業需要創新促進發展；從企業的目的來看，企業需要創新創造超額利潤。因此，企業是否獲得明顯收益，是衡量創新是否成功的主要標準。明顯收益可以是短期的，也可以是長期的。市場競爭過于激烈，很容易爆發價格戰，將企業的利潤降到非常低的水平。此時，企業僅能勉強支撐，難以壯大。越是實力雄厚的企業，抗風險能力越強，所以當行業出現清盤時，往往犧牲的是中小企業。要增強實力，最本質的方式就是增加企業收入，這必須擺脫低級的價格競爭，另辟蹊徑發展。創新無疑是增加利潤的最好途徑：第一，創新可以增加產品價值，以高價出售；第二，創新可以降低生產成本；第三，創新可以在一段時間內避免激烈競爭，從而增加利潤空間。百年企業是追求創新的執著者，因為創新能帶來巨大的收益，并能與一般企業相區別。百年企業有旺盛的生命力，在于創新不斷地為企業輸入新鮮血液。
玖·笛德(Joe ·Tidd)、約翰·本珊特(John ·Bessant)、凱思·帕維特(Keith·Pavitt)是英國著名的三位創新管理學者，他們合作撰寫《創新管理》，在書中認為，創新管理是一項系統工程，必須整合市場、技術及組織變革，才能提升創新效率。創新過程具有風險，只有少數新技術運用到新產品中，只有少數的新產品獲得成功，因而創新不是一勞永逸，還需要持續的科學管理，就是創新管理。創新管理不是生產經營活動中獨立的一環，而與企業的整個生產經營過程相關。當企業的創新管理達到較好水平后，可以大大地促進企業創新，進一步優化企業。沒有一個企業是完美的，總會有一些缺陷，將來還會出現新的缺陷，所以必須不斷地完善企業。創新管理就是一個幫助企業不斷完善的手段，增強企業體質。
用相同的方法做相同的事，永遠不會有大的成就。同行有很多相似之處，并且相互模仿能力強，要從傳統模式中創造非凡成績，可能性幾乎為零。企業的競爭優勢，很多都是通過創新形成。一個新的技術，可以為企業帶來一個新的利潤增長點；一個新的管理方式，可以提高企業的管理能力。只要是有用的創新，都可以為企業創造一個培育競爭優勢的機會。企業要想領先，就必須創新，走在別人的前面，獲得更多主動權。
計算機行業是發展最快、經營最活躍的行業之一，創建于1911年的IBM公司有近百年的歷史，但在這個行業中仍有著旺盛的生命力，其銷量居世界之首。
70年代末起，科學技術迅猛發展，特別是在微電子技術領域，所有企業都感到了巨大的壓力，在之前一直被譽為超優企業的IBM也不例外。電子計算機市場的飛速發展帶來了高風險，但由于市場極為可觀，吸引了眾多資金雄厚的企業不斷進入，從而又推動了行業發展。在新的情況下，IBM認識到創新的必要性和重要性，開始了一系列關鍵的領導體制創新。
在1980年至1984年間，IBM的領導體制創新分為三個階段：第一階段，組織創新試點，在公司設立“風險組織”；第二階段，全面調整和改革總公司的領導組織，形成新的領導體制；第三階段，調整和改革子公司的領導體制。在前三年，IBM以獨立經營單位（IBU）形式或戰略經營單位（SBU）形式建立了15個“風險組織”，專門從事開發小型新產品，各自擁有較大的自主權。獨立經營單位是IBM的首創，由總公司專門委員會直接領導，總公司除提供必要的資金和審議其發展方向外，不干涉獨立經營單位的其它任何活動。獨立經營單位又被稱為“企業內企業”，擁有小企業的經營靈活性，又有大企業的經營實力，具有雙重優勢。在小型機和微型機等急劇發展的高新領域，IBM不斷開發出具有競爭力的新產品，這種模式被用于開發個人電腦，讓IBM僅用11個月的時間就完成了其它公司需要四年才能完成的研發到生產的全過程。在1983年，IBM重點對最高決策層、總管理層和戰略領導體制進行創新。將原來僅由董事長、總裁兩人組成的企業辦公室和作為協議機構的經營會議合并改組為企業管理辦公室，增加更多的人員參與最高決策，發揮集體決策的優勢。建立由董事長、總裁、副董事長和2名常務副總裁組成的政策委員會，負責長期決策；建立由一名常務副總裁負責的事業營運常委員會，負責短期決策。分四級改變組織結構，按專業化原增減、合并或調整下屬事業部，突出信息和通訊事業部的重要地位。
通過一系列創新，IBM形成了分權與集權相結合、靈活與高效要結合的組織結構，這些變革都在IBM歷史上不曾出現過。IBM新的領導體制適應競爭激烈、變化迅速的高科技行業發展要求，從而打敗了當時的眾多強敵。
但由于計算機行業太過于變動，IBM在1992年竟出現了50億美元的巨大虧損，成了一家大多數出色經理人不愿接管的企業。郭士納是個計算機業的外行，但他通過對IBM再次進行一系列重要變革，僅在兩年就消除了所有虧損，使IBM重新成為計算機業的超級集團，這令所有業內人士吃驚。然而從另一人角度看，這又是毫不奇怪的，因為越是外行越具有創新思想，他不會受到固有模式束縛。
沒有不變的環境，更沒有不變的地位。像IBM一樣的超級企業還有很多，它們都曾有過陷入困境的經歷，但最終通過創新渡過難關。企業曾取得成功的優勢都很容易成為過去，只有不斷分析環境、審視自身，才能保持和增強現有的優勢，這就要求企業擺脫舊約束，不斷創新。
無論是多么優秀的企業，只要它停止創新，就離死亡只有一步之遙；無論多么卓越的企業，只要它缺乏創新，就會走向衰竭。
追隨創新
可以根據企業對待創新的態度將創新分為兩大類，即消極防御型創新與積極進攻型創新。只要企業想在行業中生存，就不得不持續創新，但態度不同，最終決定了企業在行業中的角色。
社會大環境的變動，會對行業提出新的要求，甚至會引起行業的衰退和終止。但這并不是決定企業生死的理由，仍然有許多企業在新的行業生機勃勃，這些新的行業大多是在原有行業上發展起來，因為舊行業消失意味著有新行業取代。甚至還有一些企業，是在與過去經營完全不相關的行業發展。說明大環境的變動會引起企業變動，但不是企業命運的決定因素。要繼續生存的企業，就不得不進行創新，必須跟上行業的變化。
即使行業在一段時期內相對穩定，企業也得不到片刻安寧。企業要面臨諸多競爭者，這些競爭者可能是現有的，可能是潛在的，還有可能是替代的。現有競爭者是最直接、最危險的競爭者，只要對手出現一個新的舉措，就會立刻危及到其它企業。如果對手采取新的營銷策略，企業就不得不跟進，A改變廣告宣傳點、改變促銷活動、改變產品外觀，B也會隨之改變，因為顧客很容易受到新事物的影響。如果對手采取新的技術，企業就更要跟進，因為技術的改變會引起一系列重大變革，甚至引起行業的變動。潛在競爭者是難防范的，它們可能是其它領域的優秀企業，也可能是持幣還沒開始經營的觀望者。這些競爭者根本無法預測，可以說只要有足夠的資金，誰都是潛在競爭者。當行業存在超額利潤時，就會吸引新企業進入，這是無法回避的事實。企業只能關注剛進入行業的企業，不斷根據需要優化自身，防止被后來者超越。替代競爭者的影響最大，替代產品可能是現有的，比如飛機與火車，只要飛機票降價，火車公司就會大感頭疼；替代產品也可能是新出現的，比如彩色電視機和黑白電視機，彩電的出現，無疑最終會取代黑白電視機。替代競爭者的變化會波及到企業，如果不采取措施，則暫時的、局部的替代會最終變成永久的、完全的替代。在眾多競爭者影響下，企業不得不保持高度警惕，及時適應新的變化。如果企業停留在這個層次上創新，那頂多是消極防御型創新，只是被動地對變化做出反應。
追隨創新只能在一定程度上延長企業生命周期，頂多是一劑延長壽命的藥方，但絕不是長生不老的仙方。走在別人身后，不可能看到整個風景，只是盲從地跟隨前行者去享用發現的果子。當來者越來越多時，果子終究會被采盡，此時又不得不跟上前行者去吃他們剩下的其它果子。追隨者不知道前面有什么果子，也不知道還剩多少果子。而前行者吃的果子最多最新鮮，體力也越來越好、胃口也越來越大，最后可能只剩下為數不多的爛果子讓后來者分搶。而可憐的后來者不但要拚個你死我活，而且還吃不飽，最終餓死在追隨的路上。
吉爾伯特憑借他在玩具方面的豐富想象力，在1909年創立了米斯脫制造公司，該公司就是后來因產品質量優良而受到人們敬佩的A.C.吉爾伯特公司。
人們生活質量逐步提高，玩具制造商也越來越多，玩具市場出現了新的變化。但是當吉爾伯特公司的銷售額從50年代頂峰開始逐年下降時，仍沒有認識到這些新的變化。桌面自動玩具賽車在60年代開始暢銷，但是吉爾伯特公司并沒有意識到新的市場需要，作為一家大型玩具廠商，卻沒有相應的反應。直到玩具賽車非常暢銷時，吉爾伯特公司才匆忙跟進。但是玩具賽車市場上的領先者早已完善了設計、提高了質量、降低了生產成本，相比之下，吉爾伯特公司的玩具賽車設計不合理、質量低劣、價格昂貴。雖然吉爾伯特跟進了新市場，但是已處于劣勢，它的玩具賽車在1965年遭到不斷退貨，公司變得極為被動。
吉爾伯特公司的產品在幾十年間沒有什么變化，再好的玩具也喪失了吸引力。陷入困境的吉爾伯特公司終于認識到創新的重要性，一下增加了50多個新品種，創下了公司的最高紀錄，其中還有第一次面向學齡前兒童的玩具。可是這種跟進戰略太倉促，粗制濫造的產品在玩具市場上沒有任何優勢，還損壞了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具制造商形象。
多年來，吉爾伯特原本一直是“值得尊敬的玩具制造商”，但是由于對新變化缺乏認識，直到新變化對公司構成威脅時，才勉強跟進創新產品，使公司陷入被動地位。在做了一番苦苦掙扎后，A.C.吉爾伯特公司終于在經營了58年后，走到了盡頭。
如果企業到了不得不變革時才變革，是非常危險的，以其說是醒悟，不如說是垂死掙扎。如果企業從一開始就是一個徹底的追隨者，也許不會出現突然的危機，甚至在較長的一段時間里還可獲得發展，但它失敗的命運無法改變。如果企業已經非常成功地活了很多年，但只要停止創新，也難脫被對手超越的厄運，不進則退，最終告別耀眼的舞臺。
領導創新
想有所作為的企業一定不會只是消極的、防御性的創新，因為消極會磨掉創新的激情，防御后永落人后。
如果整個行業都沒有創新，那最高水平將永遠停在現在最佳企業的水平，其它企業所做的就是努力模仿最佳企業。無論是多么優秀的模仿者，它最好的表現就是無限地接近最佳企業，甚至等于最佳企業，但它將永遠地遺憾無法超越，因為沒有任何新的優勢誕生。如果行業真的沒有創新，那行業的最佳表現也就是出現了很多的“最佳企業”，行業的規模會比現在更大，但是行業不會有質變，也會永遠地遺憾停在某一比現在較優的水平。不沒創新，世界有如凝固，無論是企業還是行業，都在某一較優水平停止，而不再有進步。
創新是極為重要的，一旦被激活，行業內部會出現此起彼伏的跳躍，行業整體也會出現無規律的跳躍。企業為了生存，會不停地追隨其它企業創新，但它永遠都是追隨者。市場非常偏心，對第一有不可動搖的偏愛。第一個推出某個新產品的企業，會被認為是該產品的領先者；第一個采取某種新營銷策略的企業，會吸引消費者，而后面采用同一營銷策略的企業就難以達到第一次采用的較果，甚至會讓消費者厭煩。第一個采取新技術降低成本的企業，可以獲得高利潤，而后面再采取這種技術的企業只能獲得逐漸降低的利潤。無論是哪種創新成果，隨著使用者的增多，它所帶來的單個收益會逐漸縮小。如果行業中的每個企業都采用了這種創新成果，并經過理想的市場競爭后，這一創新成果帶來的超額利潤將為零。最大的獲利者，就是第一個使用者。所以任何優秀的企業都希望領導創新，成為最大的獲利者。獲得的利潤越高，可用于進行下一輪創新的資金越多，從而實現良性循環。從這方面也可以解釋，為什么有人感嘆“企業越大越好做，企業越小越難辦”。
成功的百年企業不會讓人覺得過時，反而會引領行業潮流。幾乎在各個行業都可發現，企業的實力與企業的壽命有一定相關性，因為越是生命長的企業越是重視發展機會，總是在尋找各種可能的創新。在主觀上，這些企業是積極的，保持著高昂的創新激情，抓住機遇，領導創新。從統計學的觀點看，機會是隨機因素，具有不確定性、不可預見性，對每個企業是公平的，但有的企業緊緊抓住機會，有的企業卻在不知不覺中任其溜走。只有創新意識強的企業，才能夠實現創新；只有保持創新意識的企業，才能不斷創新。在客觀上，這些企業具有進攻性。不管企業創新的初衷是什么，但是它的創新就是對其它競爭者的威脅，一次創新就是一次進攻。創新會打破平衡，向傳統挑戰，如果創新的成效顯而易見，那所有的企業都不得不匆忙應戰。卓越的企業能長久立于不敗之地，在于它們不留給對手超越的機會，引領創新，讓對手疲于應付。
英特爾公司是世界半導體生產企業中的超級領先者，以設計和制造先進的大規模半導體集成電路零部件以及采用這些零部件的計算機系統為主要業務，在公司成立近40年之后，仍在以加速度增長。不但銷售額、利潤額、總資產均全面增長，而且利潤增長大于銷售收入增長，說明企業的增長不僅是規模擴大的結果，更是創新的結果。
1988年是英特爾的發展轉折點，提出了“躋身新電腦核心，成為產業領導者”的發展目標，明確了英特爾此后采取的發展戰略，并從兩個方面實施。
第一，占領制高點，搶占先機，先發制人。上世紀80年代末，英特爾高薪聘請一批著名電子專家組成“超前決策智囊團”，專門預測和研究90年代初的世界半導體市場，其成果報告是：計算機將加速微型化。作為電腦先進技術關鍵的CPU，其性能必須大大提高，英特爾及時投資30億美元專門加速研制微型的高性能芯片。1994年，英特爾開始生產網絡產品，精力主要集中在作為網絡最基本組成部分的工作組，成功地領導工作組網絡市場發展。僅一年時間，就占領了44%的網卡市場，成為世界第二大網卡生產商。
第二，爭做產業標準的建設者。電腦業是高度專業化分工行業，產品要有市場，必須先獲得其他軟硬件制造商的支持。1991年，英特爾同時開發第五、第六代芯片，此后以兩代芯片為核心的產品系列以閃電般地速度進入市場，成為行業領先者。現已成為新型個人電腦的主流，甚至許多電腦使用者拒絕用非Intel-Pentium的電腦，導致對手們紛紛以此為標準開發產品。
英特爾是世界上最大的個人電腦微處理器供應廠家，在信息技術業取得了輝煌的成就。由于英特爾處于領先地位，其他業內企業不得不追隨英特爾開發產品。曾有業內人士戲稱：企業界的PC廠商都在為英特爾“打工”。
行業領先者必須要能領導創新，否則隨時會被其他對手趕超。杰出的企業不只是在今天杰出，還能在明天繼續杰出，其根本保證就是不斷創新。只有當企業采取積極進攻型創新時，才能實現突破，才有可能領導創新。只有能領導創新的企業，才能走在行業前列。
創新其實不難
在這，我想到了一個故事，也許你會多多少少認為有些過時，因為你聽到的次數太多，但我還是想提一下，就是——who moved my cheese。我也聽了很多次，第一次是聽一個公司的總經理說，他是從清華大學畢業的MBA，當時我很驚詫他會告訴我這個簡單的小故事，主要是驚詫他頗有感悟的神情。后來又聽幾個學者和朋友提過，也在網上看了好幾個版本，每次似乎都有不同的感受。后來我試著把這個故事告訴八歲的侄兒，他的反應是——這個故事太簡單，不好聽。我的驚詫越來越大，一是驚詫這么一個簡單的故事可以如此流行，二是真正驚詫當今的人們缺少了一種精神（這是故事流行的真正原因）。《誰動了我的奶酪》主要是告訴人們——不要害怕改變，如果人們已經具有這種精神，那在此，我想告訴大家的是——不要害怕改變、勇于創新。
創新其實不難，能否創新在于——你是否準備好去創新。
絕大多數企業都采取追隨創新的戰略，其理由是創新太難。事實上，這些企業很有可能混淆了創新與發明的概念。發明是一種創新，但創新決不僅僅是發明。發明需要創造出新的事物或方法，或者說，需要創造出以前不存在的事物或方法。創新則不同，創新可能是創造出新的事物或方法，可能是在原有事物或方法上改善，甚至可能是將原有的幾種事物或方法簡單的組合。由此看來，不是每個人都可當發明家，但每個人都可以作創新者。
有些事情是非常簡單的，就在于你有沒有想到。著名管理學家德魯克在《革新與企業家精神》一書中以集裝箱為例，搬運過程變為將卡車車身御下，直接放到貨船上，這個過程沒有多少新技術，但確實是一項創新，大大提高了遠洋運輸的效率。這項創新非常簡單，任何沒有專業背景的人都可以想到，看來創新并不難。過去每天都會發生很多次御貨，但這么簡單的方法卻沒有人想到，看來可以創新的機會還有很多。
企業的創新能力可以提高，只要有創新精神和好的創新機制，就可以推動創新。
創新是一個不斷試錯的過程，結果未知，具有很大的不確定性。一個前怕狼后怕虎的企業家不可能有創新，因為他的每一個決策都小心謹慎，稍微有一點變動，就會引起極大不安，最終企業的經營只能墨守陳規。所以當今的企業家都應具有一定的冒險精神，敢于挑戰未知、勇于創新。創新精神與創業精神非常相關，創業精神越強，創新精神越強。熊彼特認為，創業精神代表著一種適應市場挑戰、不斷進行創新活動的品質，這些品質包括追求利潤、勤奮工作、敬業精神、競爭欲望、與市場經濟原則匹配的倫理道德體系。創業精神將企業家與一般人區別開，企業家是增進社會福利、推動經濟發展的主要承擔者。但是創業精神并非是企業家特有，員工也可以有創業精神，愿意與企業一起創造業績。所以，創新管理要鼓勵全體員工與企業家一起增進創業精神。當整個企業的創業精神飽滿時，企業的創新精神自然也會高漲，倡導全體員工勇于創新。
企業創新活動是一個過程，需要一定的機制來支持和推動，就是需要有相應的企業創新機制。企業創新機制是企業不斷追求創新的內在機能和相應運行方式，由動力機制、運行機制、發展機制組成。創新動力機制是企業創新的動力來源和作用方式，激勵企業和員工創新，推動創新活動。在市場經濟中，企業創新的最大動力是利益，這就要求企業的制度必須創新，由企業自主經營、自負盈虧。創新運行機制主要包括創新管理的組織機構、運行程序和管理制度。好的機制可以通過協調各種資源和各方活動，以保證創新活動有效進行。創新發展機制是在創新效益的驅動下，加強企業儲備，尋求企業發展的制度。企業通過內在動力、有效運行、不斷發展，三方面相互協調，可以形成持久有效的創新機制系統。
當企業具有創新精神和有效的創新機制時，會驚喜地發現——創新其實不難。
企業擁有創新精神和創新機制，只是企業做好了創新的準備，但是下一步該如何走，還需要選擇走什么樣的路。
熊彼特認為創新包括五個方面：引入新產品；引進新技術；開拓新市場；開拓并利用新的原材料來源；采用新的生產組織和管理方式，實現企業的組織更新。隨著創新理論的豐富，后來一些學者重新劃分創新途徑。雖然劃分結果有些不同，但幾乎所有的學者高度地關注著技術創新、管理創新和市場創新。
技術創新
企業中的許多創新活動與技術有關，技術創新是企業創新的主要內容，占有核心地位。在科學技術高速發展的今天，每個行業都吸收和創造了新的技術，企業間的技術差距會成倍地擴大企業間的經營差距，技術水平已成為反應企業經營實力的一個重要標志。
技術創新存在于企業的生產和經營過程中，但重要的技術創新主要產生于生產過程中。從生產過程的角度分析，可將技術創新分為：材料創新、手段創新、工藝創新和產品創新。
材料是技術創新的基礎，材料費用在產品成本中占有很大的比重，材料創新遲早會影響整個技術水平的發展。材料創新的主要方法有：開辟新的材料來源，尋找可替代稀缺材料的材料，發現現有材料的新用途，研制新的材料，改變材料性能等。手段是指用于生產產品的機器設備等物質條件，手段的技術狀況是企業生產力水平的具有決定性意義的標志。手段創新的主要方法有：將原有的科學技術成果用于改造和革新原有的設備，以延長原技術壽命或提高原技術效能；用更先進的手段取代原有的設備，以提高效率、降低生產成本。工藝包括生產工藝和操作方法，生產工藝是企業生產的總體流程和方法，操作方法是在具體生產環節中的工作方法，直接影響著企業的生產效率和產品性能。工藝創新的主要方法有：根據新手段的要求，改變生產方法；在原手段基礎上，不斷改進工藝。產品決定企業在市場中的地位，所有技術創新成果都可通過產品表現，產品創新是技術創新的核心。產品創新的主要方法有：開發新產品，改造老產品。
技術創新的四個方面相互依存、相互影響，材料創新會引起手段創新，從而引起工藝創新，最后引起產品創新。手段創新會要求工藝創新，工藝創新會促進手段創新，兩者共同作用會引起材料創新和產品創新。產品創新是最后一環，但它會反過來要求材料創新、手段創新和工藝創新。四個方面緊密結合，經常會通過其中一種創新引起連鎖反應。任何一種創新都可為企業帶來豐厚的利潤，如果同時采用其中幾種，可迅速地產生效果。其實只要是一種創新發生，遲早會引起其它方面的創新，這只是時間上的問題。
創新是企業持續發展戰略的核心，技術創新是企業創新中的核心，產品創新是技術創新中的核心。把產品創新看作是百年企業持續發展的法寶，一點也不過分。在企業漫長的發展史上，可以清晰地看到企業更換了多少代產品，又發展了多少種產品，產品創新史忠實而綜合地反映了企業的發展歷程。
“梅賽德斯——奔馳”是世界最具創新能力、最知名的品牌，被譽為“汽車王子”。在全球豪華汽車品牌中，“梅賽德斯——奔馳”穩居首位，近些年還在不斷打破銷售記錄，其汽車正在全世界的大都市里瀟灑奔馳。
奔馳公司的創始人卡爾·本茨就是一位著名的發明家，1883年，他帶著他發明的四沖程引擎創建了奔馳公司。1886年1月29日，世界上第一輛汽車誕生，僅有三個輪子，車速最快只能達到15公里／小時，但這個不用馬拉的車子已改寫了人類歷史。
梅賽德斯——奔馳公司的另一位重要創始人是格特里布·戴姆勒，也是一名著名的發明家。1883年他發明了世界上第一臺運轉輕巧的快速內燃發動機，1885年將發動機安裝在兩輪車上發明了世界上第一輛摩托車，1886年將發動機安裝在四輪車上發明了具有現代意義的第一輛汽車。戴姆勒于1890年創建了戴姆勒公司。
兩個公司一樣優秀，但美國汽車采用流水線作業，對兩個公司都構成一定威脅，于是二者在1926年正式合并，世界汽車業的璀璨明星從此誕生。國外習慣稱其產品為“梅賽德斯”，而中國更習慣稱之為“奔馳”。
梅賽德斯——奔馳公司的口號是“以創新求發展，不斷推陳出新”，汽車制造業的每一次重要關頭，公司都屢屢領先。
該公司發明的汽車推進了人類文明，卡爾·本茨提出的“火花塞點火”原理至今還在世界上廣泛運用。1928年生產出“紐爾堡460”八缸6座汽車，1938年批量生產著名的“260”型柴油發動機小轎車和當時最快的“540K”型小轎車，1953年發明巨型底盤上的承載式焊接結構進入市場使汽車制造的標準朝美觀、安全方向邁出了歷史性的一步，1973年“梅賽德斯450SEL6.9”憑尖端技術被世界汽車制造業選為“本年最佳汽車”，1984年研制出深受市場歡迎的新型小汽車，此后推出400型、600型和一系列豪華舒適的高級轎車。
不斷創新產品，是梅賽德斯——奔馳公司成功的支柱，公司針對不同顧客推出不同車型，針對能源問題、污染問題、安全問題進行了一系列創新，受到人們的尊敬。
產品是企業的生命，產品在市場上的地位決定企業在行業中的地位，產品沒有競爭力的企業也沒有競爭力。企業生命期越長，越需要不斷更換產品，在產品上創新，及時跟上市場變化的需要。產品創新是技術創新中的重點，但是缺少材料、手段、工藝等方面的創新，產品創新也不可能實現。
管理創新
一些學者劃分出組織創新，一些學者劃分出管理創新。提到組織創新的學者較多一些，但管理創新的內容更廣泛，它已包括了組織創新，所以在此還是引入管理創新的概念。管理創新是在計劃、組織、領導、控制等管理職能方面采用新的方法和手段，從而更好地發揮管理職能。
企業是一個特定的集體，不可避免地涉及到管理。首先，企業存在有一定的理由，這個理由就是企業的使命。為了完成這個使命，企業又需要制定相應的宗旨、目標、政策、程序、規則、規劃、預算等等，這些實際上都屬于企業計劃的內容，只是所屬層次不同、發揮的作用不同。企業的目標必須是員工的共同目標，否則很難統一員工行為以實現目標。在具體實施過程中，企業將共同的總目標劃分成各個分目標，落實到每個部門、甚至每個人。目標的統領作用不言而喻，但是環境會變，往往出現一個目標還沒實現就已變得不重要，或者是實現的目標已失去了意義。總之，目標的作用會隨著環境發生變化，此時就需要目標創新，相應的計劃體系也需要創新。
管理的目的是發揮集體作用，完成個人無法完成的任務。集體作用不是簡單的個人作用疊加，而是發揮集體的協同作用，產生大于個人作用疊加的效果。因而，管理的一個重要任務就是配置資源，使這些資源在恰當的位置發揮恰當的作用。配置資源的第一步是按計劃配置資源，第二步就是在整個組織中如何分配。如何分配與組織結構相關，但是沒有最佳的組織結構，也沒有一成不變的組織結構，必須根據企業發展的需要進行調整。如果組織結構不合適，會限制企業發展，但是到什么時候需要變更組織結構，應該怎樣變更組織結構，這就需要敏銳的洞察力和創新的精神。現在許多優秀的組織結構不是因為有了理論支持才被使用，很多組織結構實際上是先被一些企業嘗試成功后才廣為流傳。首先使用這些組織結構的企業勇于突破過去的框架約束，創造了更適合當時發展需要的結構，并因此獲得了巨大的協同效應。
領導是影響組織或個人的過程，這種影響可通過外界的強制手段實現，也可通過引導員工內心世界實現。具體運用哪種領導方式，與對人的假設有關，X理論、Y理論、Z理論對人的看法有很大差異，分別決定了相應的領導方式。雖然領導方式的連續統一體理論、管理方格理論等經典理論做出了大量分析，并受到人們推崇，但是誰都沒有否認過——領導是一種藝術。藝術性的內涵很豐富，最重要的一點，這是一種經驗的積累。所以許多優秀的領導人都有值得稱頌的領導方式，這些領導方式在特定的環境下發揮了神奇的作用。如果要追尋到底他們是如果形成這些領導藝術的，那恐怕要分析他們的管理生涯，因為這些都是他們在領導過程中無數次創新的結晶。
控制是保證計劃實現的有效手段，通過不斷地發現偏差、糾正偏差，以確保活動結果不偏離計劃。確立標準、衡量績效、糾正偏差都涉及到一些技術和方法，這里面有很大的創新空間，例如引入信息技術就極大地改善了控制的效率。控制與計劃是剪刀的兩刃，兩者緊密相關，其中一個活動的創新必然會引起另一個活動的創新，所以在企業中，兩者的創新往往是相互結合進行的。
皇家荷蘭殼牌集團是世界最早成立的幾家跨國石油公司之一，于1890年開始經營，現在是世界第一大石油壟斷集團。殼牌集團的管理模式使之成為“世界上最賺錢的公司”，“殼牌模式”也受到管理界的廣泛推崇。在世界500強中，殼牌集團的組織結構獨一無二，是呈現“金字塔”型的組織結構。塔尖是兩家母公司，接下來是三家控股公司，塔基是各個營運公司，在控股公司與營運公司之間是集團的服務公司。
一家母公司是荷蘭的荷蘭皇家石油公司，另一家母公司是英國的殼牌運輸貿易有限公司，兩家上市公司的地位完全平等，有各自獨立的董事會，向各自股東負責。殼牌集團的最高領導機構是由6位董事組成的董事局，他們分別來自兩家公司的最高層，共同決定殼牌集團的任何重大問題，共同監督全球的經營狀況。
三家控股公司的經營范圍遍布全球：英國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在歐洲；荷蘭殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在亞洲，以新加坡和香港為核心；美國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在美洲大陸。
殼牌集團擁有幾百家營運公司，是組織結構中最大的部分，負責各種具體業務。殼牌集團只擁有營運公司部分股份，營運公司擁有相當大的經營自主權，但是營運公司必須遵守殼牌集團的一些準則。
服務公司起著非常重要的作用，負責向營運公司或相關公司提供建議和服務，給予營運公司需要的專業性支持，使營運公司在決策時可參考各方面專家的相關評價。殼牌集團的服務公司分為兩類：技術導向型和商業導向型，各自的重點不同，提供的服務也不同。營運公司可以得到服務公司提供的有關全球性的經濟、社會和技術發展趨勢及能源供需情況報告，還能得到檢查其設備和工作的專家支持。但是殼牌集團絕不違反“地方負責”原則，服務公司可以提出各種建議，但采納與否由營運公司決定。
在龐大的組織結構支持下，公司業務涉及到130多個國家，核心業務是勘探生產、油品加工、化工、天然氣、發電等五大方面。2002年，殼牌集團在世界500強中名列第八，全年營業收入1352.11億美元，《華爾街日報》將其評為“全球上市公司前10強”。
組織創新是管理創新中的重要組成部分，也是今天企業界廣泛關心的問題。應該如果把握集權和分權的程度，這是許多公司面臨的難題——集權過多缺乏靈活，分權過多難于管理。集權與分權決策還與企業的具體情況相關，所以每個企業的組織結構都會隨著企業而發展。百年企業的組織結構都發生過很多次變化，沒有一家公司能憑一個既定的組織結構一直持續發展。管理創新中的其它內容也一樣重要，因為它們都是管理的必要職能。
市場創新
市場行為是企業最外顯的行為，與消費者直接面對面，如有不慎，極有可能功虧一簣，使前面的所有努力付諸東流。所有企業都無一例外地高度關注市場，在市場里盡情表現，希望能脫穎而出，因而市場競爭在內容和形式上都是最豐富的競爭，市場創新也是最活躍的創新。
市場創新是通過改變傳統的消費方式、交易方式、促銷方式、物流方式開拓新市場，或是提高營銷效率，或是降低營銷風險。有的市場創新很顯著，有的市場創新很微小，但是評價的標準不是明顯與否，而是看能否帶來市場效應。
市場創新的途徑非常多，經常出現的有以下幾種：
組裝市場創新，改變傳統消費方式和供給方式，將分散的消費者和供給者集中在一個市場。消費者可以更便利地找到需要的產品或服務，供給者可以提供更專業的產品或服務。隨著人們生活質量提高，消費者的需求越來越多，要求也越來越高，這里面隱藏著許多市場機會。過去買房只要求房子好就行，現在還要看物業管理，因而許多房地產公司增加了物業管理業務，不但提高了房產的價值，還為公司增加了一筆長期收入。
商業模式創新，改變傳統經營模式。當人們的消費觀念和生活習慣發生變化時，可以通過商業模式創新擴大市場。針對隨時購買對便利的需要，開設便利店；針對自由購買對挑選的需要，開設超市；針對一次大采購對選擇和廉價的需要，開設倉儲商店。這些新型業態已在很大程度上取代了百貨商店，正是因為它們的出現符合新的消費趨勢。
物流創新，改變銷售渠道。從產品出廠到被消費者購買，要經過一系列渠道，物流的變革也正如火如荼。過去商品要經過批發商、零售商最后才到商店，現在很多廠家的產品是直接進入超市，縮短了中間環節，這種物流創新為廠家降低了銷售成本，并且能迅速掌握市場信息。美國戴爾在網上直銷電腦，亞馬遜書店在網上售書，這些都是過去沒有的物流方式，創造出來后取得了巨大成功。
交易方式創新，改變過去單調的交易方式。郵購、電視購物、網上購物、信用卡購物、按揭購房等新的交易方式層出不窮，豐富了交易的手段，也使交易變得更簡單更迅速。
促銷創新，改變傳統促銷模式，嘗試各種新的方式促銷，吸引顧客。促銷創新常常能起到神效，但很容易被模仿，并隨著模仿者的增多，這種促銷創新會逐漸失去魅力。當絕大多數廠家都采用這種促銷創新時，消費者不再覺得新鮮，廠家也難以吸引顧客，雖然明知沒什么做用，但每個廠家都還在做，這就成了每個企業的一筆無奈的開支。就像廣告戰，大家都打廣告，就降低了廣告的作用，但廠家還要持續支付巨額廣告費。所以，促銷創新的時效很短，需要不斷地快速創新。
法國米其林（Michelin）集團創建于1889年，是全球最大的輪胎公司之一。米其林集團在全球有74家工廠、6個橡膠種植園、170多個銷售與市場機構、12.5萬名員工，保時捷、奧迪、雪鐵龍、標致、通用、本田等著名汽車品牌都是“米其林”輪胎的忠實用戶。
米其林最先設計出可換自行車輪胎技術后，無論如果宣傳，都沒有得到大眾認可。為了證明輪胎的可用性，米其林尋找機會參加各類自行車比賽，并在比賽中獲得了優異成績。這種市場創新讓人們真正地認識到米其林輪胎的優越性，并開始購買米其林輪胎。
同樣的市場創新，米其林還將其用在了汽車輪胎銷售上。汽車剛剛誕生時，全用硬質材料作車輪，經常斷裂。米其林公司發明了利用氣壓代替硬質材料的充氣型輪胎，但是沒有人相信簡單的氣壓原理可以解決問題。傳統的營銷方式毫無作用，因為沒有人敢試用，于是米其林自行設計了一輛汽車，安裝上自己的充氣輪胎，報名參加巴黎——波耳多——巴黎的汽車錦標賽。米其林兄弟親自駕駛新車，不但成功跑完全程，還將所有對手遠遠甩在身后。這次活動證明了充氣輪胎的優越性能，還讓人們記住了米其林公司。
米其林認識到參加或舉辦各種汽車比賽是最具有說服力的產品宣傳方法，此后，便與汽車比賽結下了不解之緣。米其林專門成立了競賽部，每年負責組織規劃220次訓練去參加各種比賽。在參加的許多比賽中，配有米其林輪胎的汽車和摩托車都取得了很好的成績，米其林輪胎銷量也隨之大增。
現在與汽車工業相關的企業都喜愛借用汽車比賽宣傳產品，這成了一種屢見不鮮的市場行為。但第一個使用者不但要有足夠的勇氣，更需要一種市場創新的精神，所以米其林的成功應該受到所有模仿者的尊重。
沒有一種創新像市場創新這樣迅速，一是因為市場創新相對其它創新要簡單一些，二是因為市場創新太重要。所有的企業都知識市場創新的重要，并且不需要太多的專業知識就可實現創新，而且模仿起來也相對容易，所以使得市場創新變得非常迅速和激烈。市場創新帶來的優勢不會太長久，百年企業從來不把某個市場創新作為長久之策，而是在成功的同時留心尋找下一個創新的機會。
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