“負責人”培養的六項基本

經過組織的歷練和選拔，菜鳥變老鳥，于是正式被授權任命，成為門店主管、營業主任、工長、值班長等管理職，也就是說開始成為“負責人”。他們不但具備完成所負責工作的專業能力，而且還處于成為管理者或者干部的預備期。

中國執行力十強講師孫軍正說：實際上這個轉型應該說是員工進入企業的第二道坎，之前是從校園人成為企業骨干。用拉姆.查蘭教授在《領導梯隊》里的理論觀點來解析：負責人的培養重點就是從個人貢獻者到一線主管的轉型。客觀的講，這種培養定義劃分凸顯出畠山方雄的管理細微，關注重點，明確指向。

1、考核信任度-大家真得信任他嗎？

中國執行力十強講師孫軍正說：建立信任體現在兩個方面，第一是是否具備相應的能力，第二也是最重要的就是負責人的人品。指導者要考核負責人是否從部下哪里獲得信任，可以直接與他的下級溝通，直接或間接的了解他的信任度。

以上動作絕不是給負責人挑錯，反而是一種指向和督促。從一開始行使管理“權杖”就要有著清醒的認識：下屬的信任度是有限度的，可以載舟，也可以覆舟，必須要做好標桿示范。所以，在信任度考量方面，絕對要不耐其煩。

2、考核指導熱情-領隊的陷阱

中國執行力十強講師孫軍正說：，成為管理者是從一個身體力行者到啦啦隊隊長或領隊的角色轉變。所以，一個合格的“預備”管理者的工作熱情和精力的分配，確實是個考量指標。或許，在專業領域的“嫻熟自如”會使得當事人如癡如醉，甚至會忽略了下一級團隊的培養。

比起派人去做，自己直接操作更容易獲得成就感，但對于未來的管理工作，顯然是個悖論。日常工作中，“應該做”比“想要做”要重要的多得多。

3、提高要求標準-不允許落后

中國執行力十強講師孫軍正指出：對于向管理者過渡的負責人，還有另一個要求：應該先明確自己負責的所有工作，不能讓上司當前鋒。負責人一定要找到自己的目標，“我想這么做”，得到同意后實施自己的想法；千萬不能讓別人先問：“設定這樣的目標怎么樣？”或者“你的目標是什么？”

萬事要當先，要先說出來，并且目標水平達到上司的要求。這一條與管理過程的“委派法”的應用是一致的。但是要求日常工作盡己所能，幾乎不需要上司在日常工作中插手或提供幫助，這就是成為負責人的一個標準。

另一個標準就是看他遇到問題時的態度：是先思考“怎么辦才好？”還是“這個問題誰來解決”，前者是專業工作者，或者是典型的管理者思維。

負責人的指導要點：強化他的自覺性，即使不放手不管他也能很好的完成任務，提高對他的要求標準。

4、提高企劃能力-上司的指導是關鍵

中國執行力十強講師孫軍正談到，培養負責人的另外一個重點就是要提高他的企劃能力。只靠動手，不懂動腦筋做企劃的時代不再。務實的講，企劃能力與負責人的實戰經驗成正比：企劃案寫得越多，企劃能力自然就越強。

指導負責人提高企劃能力最重要的方法就是，當部下拿著他的企劃提案給你看是，要通過討論來完成有效指導要特別留意那些從來沒怎么做過企劃案的人，這絕對是管理領域的“李鬼”，銀樣镴槍頭，中看不中用。

5、提高管理能力-基本構想很重要

這里所說的管理能力是指管理工作的能力，能按照日程有計劃的開展所負責每一份工作，嚴格遵守規定期限，確保保質標量，成本可控。也就是說，管理的對象包括工作品質、成本和期限。而這些也決定了行事的基本構想和方針政策。作為管理者來說，主要工作就在于如何圍繞著這三大指標平衡做事，拿捏好火候。

管理能力最根本的一點，還是取決于工作或項目負責人是否能理解團隊成員和自身意志的堅定程度，這個角度尤為重要。

6、強化說服力-找出問題點

對于負責人來講，什么是說服力？是為了讓大家相信自己所說的，要去影響對方，讓對方按照自己的所想的方向思考。

當成為負責人時，注定會有很多工作場合需要交涉和說服工作要做，所以說服力起著決定性的作用。說服的對象來自于多個維度：上司、同事、外部客戶、部下，前三者是重要的說服對象，部下的被說服更多來自于以身示范，身先士卒。

同時，說服的信任、說服提案的適用性、說服過程中所表露出的熱情，都無一例外影響著最終目標的達成。

如上所說，“負責人”早晚會成為管理者，目前只是處于“預備期”。在這個階段，要完成從心理和技能上的雙重準備，特別在心理方面。

最后孫軍正老師說：事實上，負責人是管理者的“前置”，橫跨兩個層級，這也是成為優秀管理者的最基本條件。“預備期”的表現影響著最后的“轉正”：管理意味著責任，夯實基礎，提升一線領導力，刻不容緩。