文/集團執行系統專家孫軍正

    作為管理者，不光要會規劃目標和發號施令，還要學會“修路”，因為改進系統比目標更重要。

      不管過程，只要結果？

    “我不管過程，我要的是結果！”

    “大家要好好干，誰在這個月產量能達到1000件，獎金就多發500元……”

    “工作數量和質量達不到標準的，要扣發當月獎金……”

    我們經常聽見經理們在會上這樣說，在和員工談話時這樣說，在對下屬發脾氣時這樣說，要結果而不管過程，似乎已經是經理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢？

    在簡單生產條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達到預期的效果。但這種方法發揮作用是有條件的，好比你對從沒有到過北京的人說：“一小時內趕到西直門，我會給你50元。”他根本不知道西直門怎么走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎么能按時到達呢？

    當然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何借口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應該是不過分的。可是，羅文之所以值得學習，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會規劃目標和發號施令，還要學會“修路”，因為改進系統比目標更重要。

    一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發的，也沒有那么高的規劃能力，個人實現目標表現出色，公司不一定就會表現出色，追求個人表現最大化，個人的表現加起來未必等于公司的表現。

    例如，獎罰一個承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產量不會增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法“增產”了。可見，管理系統是有能力極限的，系統決定了絕大部分的結果，如果沒有恰當的通路選擇，空有目標和要求是不行的。

    主管的責任：定目標，定人選，“修大路”

    作為主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源(財權)，除了選定合適的人選(人權)，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。

    當然，不同的規模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產品，但不能增加成本和增添設備。”這是最高決策者的要求。此時，通路其實已經給設定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術手段來保證產品質量。

    “明天一定拿出合格的產品，車間主任負責，技術科協助。”這是生產經理的要求。此時的通路是：技術科配合生產車間解決質量問題。

    “明天去協助車間生產出合格的產品，首先看看我們的作業指導書還有什么問題，做好改進情況的記錄，必要時可進行調整。”這是技術科科長對技術員的要求，此時的通路也是明確的：通過審核和調整操作規程的途徑來保證產品質量。

    如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領導都好當了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當完不成任務的時候，這樣的主管會說：“我都要求了，可他們就是不聽！”言外之意好像主管本身已經合格的盡到了自己的責任，都怪下屬不是“羅文”。

    善于“修路”是執行力文化的體現

    當然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習慣，有的則見于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業文化所決定的，企業文化本身就“規定”了若干解決問題的模式和習慣。

    例如，一個平時善于分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經常引導下屬分析問題，并且對一些表面的問題進行深入的“同源映射”和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然后從根本上解決問題。這樣，當下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習慣于分析問題。

    流程設計是組織的一個基本問題，流程所規范的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規劃好了，就會省去很多平時“指路”的麻煩。只有領導把日常的工作路徑用流程規劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進。

    企業文化的本質是價值觀和由此決定的習俗、習慣，企業文化所規定的路徑可以說是員工日常行為的“默認路徑”。例如：企業文化倡導創新，下屬在開展工作的時候會敢于創新和承擔責任；企業文化倡導保守(有的企業就是拿犯錯誤的多寡來進行評價績效)，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因為“攔”的職責越多，犯錯誤的機會就越大。

    作為主管，平時的路修好了，關鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說主管就是培訓師，其實強調的就是主管的“修路”功能。如果平時不“出資”“修路”，做不到未雨綢繆，關鍵時候就只能臨時抱佛腳，結果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是“羅文”。

    尤其對于管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習慣和行動習慣乃至心態的改變；尤其當這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當的通路(包括心理通路)，下屬更會無所適從甚至變相抵制。

    例如在推行績效考核的過程中，如果在設定考核指標的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標明確并統一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。

    “利益前提”也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由于此項活動具有一定的效果滯后性，我們就在活動進行當中設計了若干“前提”的獎懲作為心理通路。實際當后來工作效率真的提高，新的習慣真的養成，并且自身也從中受益的時候，大家才發現原先的設計是正確的。可如果當時沒有設計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。

    善于“修路”也是執行力文化的體現，如果我們的工作僅僅停留在目標和要求的層面，“我們要嚴格的按ISO9000體系的要求執行，我們一定要保證產品質量，從今天開始，我們一定要嚴格地執行各種標準”等等，如果領導僅僅停留于此，不去“修路”，所謂的執行力就是空談。

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