文/集團執行系統專家孫軍正

“執行力”的提升是整個企業范圍內的事，而不只是少數領導層的“專利”。但領導層在其中所起的作用非常巨大，所謂“火車跑得快全憑車頭帶”有意識地對企業進行引導，從而使“執行”成為一個組織的核心元素。
好的執行力必須靠管理者推動
“執行”是目標與結果之間缺失的一環；是公司沒有實現預定目標的主要原因；是公司領導層希望達到的目標和組織實現該目標的實際能力之間的差距；它不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現目標的系統流程；它是戰略的一部分。
“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，更反映出管理者的角色定位。企業迫切需要“執行力”，培養企業執行為的關鍵就是從培養管理者的執行力開始。美國人事決策國際公司的劉女士指出，“企業的戰略之所以失敗，其原因就在于它們沒有被很好地執行。經理人要為此承擔絕大部分責任，要么是他沒有足夠能力去落實，要么是他作出了錯誤判斷。”因此，管理者亟待重新審視角色定位，改變過去是“策略上的巨人，執行上的小人”的角色定位。
管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。如果管理者認為做管理不需要執行力，那么其角色定位就有問題。培養執行力不能只停留在管理者知識和技能層面上，更應著重于管理者角色定位的觀念變革。企業要培養執行力，應把重點放在管理者身上。管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。在這個意義上，我們說執行力是企業成敗的關鍵。為了更好地實現經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位一管理者不僅僅制定策略，還應該具備相當的執行力。
試想一下，如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達成協議，卻把所有的訓練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊涂。主教練的主要工作應當是在球場上完成的，他應當通過實際的觀察來發現球員的個人特點，只有這樣他才能為球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經驗、智慧和建議傳達給球員。
好的執行為必須靠管理團隊營造
企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當的設計，并能激發出蘊含在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清，權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業管理者應根據企業的實際情況，當地整體經濟發展水平，員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行力的有效氛圍，形成具有有效執行力的管理團隊。
好的執行為必須靠執行文化滲透
執行文化，就是把“執行”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。企業執行力文化比任何管理措施或經營哲學都管用。
所有有利于執行的因素都予以充分而科學的利用，所有不利于執行的因素都立即排除。該解雇的解雇，該獎勵的獎勵，所有“辦公室政治”、各種勾心斗角、拉幫結派和是非謠言都堅決杜絕。然后逐漸讓所有員工從意識深處習慣并認同公司倡導的執行觀念和執行方式，以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。最終，使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。
好的執行為必須靠管理機制維護
員工需要一個更加開放、透明的管理制度，需要建立一個順暢的內部溝通渠道，更重要的是形成規范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內部管理的公平性。因此，企業只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責、權利，從而避免“多頭領導”提高管理效率和管理執行力。
最后，話又說回來，企業抓執行力的同時也千萬不要忽略了戰略的重要性，因為強大的執行力在面對錯誤的戰略時一樣無法顯示出優勢。因此，作為企業管理者必須既重視戰略又重視執行力，做到兩手都要硬。戰略與執行力對于企業的成功來說，前者是企業未來發展的指南，后者成就未來的保障。以執行為導向的企業，戰略的實施能力會優于同業，因此它們會更優秀更出色。

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