文/六維績(jī)效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

在幫忙多家企業(yè)成功導(dǎo)入和建立平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的實(shí)踐過(guò)程中，六維績(jī)效管理模式創(chuàng)始人孫軍正認(rèn)為，我認(rèn)為平衡計(jì)分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)：

1、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸獾钠髽I(yè)

平衡記分卡必須將公司、部門(mén)和個(gè)人三者的利益結(jié)合起來(lái)，即能夠把組織內(nèi)部的部門(mén)、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致。我們可以以平衡計(jì)分卡為經(jīng)，個(gè)人績(jī)效發(fā)展為緯，促使個(gè)人績(jī)效發(fā)展與組織目標(biāo)戰(zhàn)略相連結(jié)，以建構(gòu)一套客觀的量化指標(biāo)，將企業(yè)的愿景與使命透過(guò)平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四大板塊構(gòu)成整合。

2、面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)

競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。如果競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競(jìng)爭(zhēng)也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力的。對(duì)于這樣的企業(yè)，員工不可能很好的配合，如果管理者為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡，就如同給牛車(chē)安上飛機(jī)用的輪胎，不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用。

3、以目標(biāo)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)

當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹(shù)立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問(wèn)題提供思路。如果不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，平衡記分卡和其它的考核方法沒(méi)什么區(qū)別，平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒(méi)有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計(jì)分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。

4、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)

采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，如果一個(gè)企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡不僅具有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。

5、成本管理水平較高的企業(yè)

平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。如果一個(gè)管理成本較高的企業(yè)實(shí)行平衡記分卡后，成本管理水平?jīng)]有變化，勢(shì)必增加管理成本，有可能得不償失。只有引入新的成本管理方法——作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來(lái)的利潤(rùn)情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。

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